اصول چهارده گانه دمینگ
ساعت ۱٠:٥۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٤/۱/٢٤ : توسط : اکبر دریادل

دمینگ 14 اصل را برای انجام درست کارها در بار اول و برآوردن نیازهای و انتظارات مشتریان ارائه داده است و بر آن تاکید دارد که عبارتنداز:

1- برای ارتقا کیفیت خدمت یا محصول،ثبات داشته باشد و این هدف را به تمام کارکنان اطلاع دهید.

2- فلسف جدید نقص صفر را به تمام سطوح سازمان بیاموزید و آن را بپذیرد.

3- متوجه باشید که بازرسی فقط مشکلات را می سنجد ولی آنرا اصلاح نمی کند کیفیت نتیجه ارتقاء فرایندهاست.

4- برای تدارک مواد اولیه ، به کیفیت اولویت دهید نه به کمیت.

5- فرایندها،محصولات یا خدمات را بطور مستمر بهبود و ارتقاء دهید.

6- از وسایل کمک آموزشی جدید جهت آموزش ضمن خدمت کارکنان استفاده کنید.

7- نظارت در سازمان را ارتقاء دهید.

8- ترس از بیان عقاید و گزارش مشکلات را از میان بردارید.

9-موانع همکاری بین واحدهای مختلف را از بین ببرید و درجهت کار تیمی به منظور رسیدن به اهداف  سازمان هدایت نمایید.اغلب واحدها،باهم دیگر رقابت می نمایند و یا اهدافی دارند که تضاد ایجاد می کند.

10-شعارها،پوسترها  و نصایح را برای نیروی کار  دور بریزید.

11-سهمیه های عددی را از میان بردارید. روشهای آماری در بخش تولید را کاهش دهید و بر کیفیت متمرکز شوید نه بر کمیت.

12- موانعی که غرور کارکنان را نسبت به کارمند بودنشان خدشه دار می نماید از میان بردارید.مردم مشتاق انجام کار خوب هستند،موانعی از قبیل تجهیزات ناقص،مواد معیوب و...را باید از میان برداشت.

13-امکان برخورداری از برنامه آموزش مداوم و خود ارتقایی را جهت همه افراد فراهم نماید.

14- همه کارکنان سازمان را جهت دستیابی به دگرگونی و تحول ایجاد شده دخالت دهید.و تعهد به ارتقای کیفیت داشته باشد.


 
The Pygmalion and Galatea Effects
ساعت ۱۱:۱۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱۱/۳٠ : توسط : اکبر دریادل


اثرهای پیگمالیون و گالاتیا

دو اثر پیگمالیون و گالاتیا نیز دارای مفاهیمی نزدیک به مفهوم انتظار هستند.

اثر پیگمالیون افزایشی کلی در عملکرد کارکنان است که از افزایش انتظارات مدیر در مورد سطوح ممکن عملکرد آن ها ناشی می شود. مدیرانی که به راستی معتقدند کارکنان آن ها توانایی عملکرد سطح بالا را دارند باعث القای اعتماد می شوند که منجر به عملکرد بالا می شود. این نوع اثر بارها در کلاس های درس تأیید شده اند. معلمانی که در آزمایشات کنترل شده معتقد بودند دانش آموزانشان عالی هستند در نهایت با دانش آموزان با عملکرد عالی به کار خود خاتمه دادند که در واقع دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب و گمارش شده بودند. به نظر می رسد اعتقاد به اینکه کسی می تواند بهتر باشد علتی می شود برای اینکه او این گونه شود حتی هنگامی که ما از چنین فرآیندی آگاه نباشیم.

اثر یگمالیون به عنوان تیغی دو سر است یعنی انتظار بالای مدیر باعث انتظارات و عملکرد بالا در کارمند می شود و در مقابل انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.

اثر گلم (golem) : نظریه ای که اثر نگرش منفی انسان نسبت به دیگران را توضیح می دهد. یعنی انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.

در مقابل اثر گالاتیا کسب عملکرد بالا است که از انتظارات یک کارکن در مورد عملکرد خودش ناشی می شود.


 
مدیریت زنده یا عمومی (ژنریک )
ساعت ۱۱:۳٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱۱/۱ : توسط : اکبر دریادل

یک مدیر اثر بخش بدنبال طراحی سبک مدیریت جهت موقعیت های مختلف می باشد .

امکان طراحی یک نسخه مدیریتی برای تمام شرایط وموقعیتها باتوجه به دنیای پیچیده ودرحال تغییر امروزی امکان پذیر نمی باشد.

مدیریت عمومی (ژنریک ) رویکرد اغلب مدیران حرفه ای است .

مدیریت زنده یا عمومی (ژنریک ) ، چیزی جز داشتن سبکهای متفاوت مدیریتی مناسب با شرایط وموقعیتها ، انسانهای خاص وسازمانهای ویژه در محیطهای متغیر نیست .

هنر مدیران امروزی این است که به جنگل نظریه های مدیریت معتقدند. چون هرگز نمی توان یک انسان متعادل را جهت تعریف همه انسانها درنظر گرفت بنا براین  نمی توان مدیریتی نمونه جهت انسانهای غیر یکسان در شرایط متفاوت درنظر بگیریم .


 
4P
ساعت ۸:٠٤ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٠/٢٢ : توسط : اکبر دریادل

مدیریت پروژه مؤثر بر روی چهار P تمرکز دارد: افراد، محصول، فرایند و پروژه. این دسته‌بندی به دلخواه نیست. مدیری که فراموش کند که کار مهندسی پروژه یک تلاش انسانی شدید است، هرگز در مدیریت پروژه موفقیتی نخواهد داشت. مدیری که در تقویت ارتباط گسترده سهمامداران ناتوان باشد، ابتدا در ارزیابی یک محصول، ایجاد یک راحل مناسب برای مسئله اشتباه، خطر می‌کند. این مدیر کسی است که توجه کمی به فرایند ریسک موجود در روش‌های فنی مناسب و ابزار داخل فضا دارد. این مدل کسی است که بدون یک برنامه پروژه قابل اطمینان شروع کرده و موفقیت پروژه را به خطر می‌اندازد.


 
ارکان اصلی فرایند ارتباطات
ساعت ۱٢:٤٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۸/۱٠ : توسط : اکبر دریادل

جان کاتر(John kotter) ارتباطات را به صورت زیر تعریف کرده است : یک فرستنده پیام، پیامی را از طریق وسیله یا ابزاری به گیرنده پیام می فرستد که او به آن پاسخ می‌دهد . در این شکل ساده می توان الگویی به طریق گیرنده پیام. الگوی مزبور نشان زیر ارائه کرد . فرستنده پیام یک ارتباط سه رکن اصلی وجودß پیام ßمی‌دهد که در دارد. بدیهی است که اگر یکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی‌گردد. در یک فرآیند ارتباط هفت بخش وجود دارد :

-فرستنده پیام یا منبع پیام (Sender ): آغازگر ارتباط است. در یک سازمان، فرستنده پیام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی این است که آن را به یک یا چند نفر اطلاع دهد .

-به رمز درآوردن پیام (Encoding) : زمانی انجام می شود که فرستنده پیام، اطلاعات را به صورت یک رشته علامت یا نماد درآورد. به رمز درآوردن پیام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها باید بین یک نفر و نفر دیگر از طریق علامت و نشانه مبادله شود .

-پیام(Message): اطلاعاتی است که فرستنده پیام آن را از نظر فیزیکی به صورت رمز درآورده است. پیام ممکن است به هر شکل و صورتی باشد و فرد دیگری آن را دریافت و درک کند.

-کانال یا مجرای ارتباطی(Channel): وسیله‌ای است برای ایجاد ارتباط بین فرستنده و گیرنده پیام (مثل هوا برای انتقال صوت). غالبا نمی توان کانال ارتباطی را از پیام جدا کرد.

-دریافت کننده یا گیرنده پیام(Receiver): شخصی است که اندام های حسی او احساس می کنند که پیام را دریافت کرده اند. امکان دارد گیرنده پیام، یک یا چند نفر باشند.

-از رمز خارج کردن پیام(Decoding): فرایندی است که به وسیله آن گیرنده پیام، پیام را تفسیر می کند. گیرنده باید ابتدا پیام را دریافت کند سپس آن را تفسیر کند.

-بازخورد نمودن نتیجه(Feedback): مسیری دارد که در جهت عکس فرایند ارتباط است که در آن واکنش گیرنده پیام به فرستنده پیام داده می شود. بازخورد ممکن است مستقیم و یا به صورت غیر مستقیم باشد.

-پارازیت: پارازیت را می توان عاملی تعریف کرد که پیام را تحریف می‌کند. وجود پارازیت ممکن است از فرستنده، وسیله ارتباط و یا گیرنده باشد . 


 
مدیریت مدرن
ساعت ٢:۱٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٦/۱٧ : توسط : اکبر دریادل

 «مدرنیزم» یا «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است که اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تکنولوژیک دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد که انسان خود را کشف کرد و در واقع از هنگامی که مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تکامل دانش بشری بود که بر اصول عقلایی متمایز و با اتکا به وجود «یک بهترین روش» پایه گذاری شد.

گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یک شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاکمیت زر پس از قرنهای متمادی حاکمیت زور و سنتهای تقدیس شده قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و کلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دوره مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم دیدگاه دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بود و این مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یک فضلیت اخلاقی بلکه یک مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.

باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در کلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بورکراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به کمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. کاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های کاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری که حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تکنولوژیک، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی کردن، دیوانسالاری و تکنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلکه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یا آدم‌واره‌های شادمان شد که ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل کنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیکر وفق داده بودند.

- ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه

برخی از محققین، اوّلین استفاده از عبارت پست‌مدرنسیم را به قبل از سال 1926 برمی‌گردانند و معتقدند، می‌توان آن‌را تا دهه‌ی 1870 دنبال کرد؛ یعنی زمانی که این واژه‌ توسط "جان واتکینز چاپمن"، هنرمند بریتانیایی به‌کار رفت و در سال 1917 هم در "رودلف پانویتز" آن را به‌کار برد. اما برخی دیگر نخستین کاربرد این اصطلاح را مربوط به "آرنولد توین بی" در دهه‌ی 30 قرن بیستم می‌دانند و برآنند، وی در کتاب "مطالعه‌ای بر تاریخ" به تعریف عجیبی از این اصطلاح دست زده و آن‌را دوران به‌قدرت رسیدن فرهنگ‌های غیر باختری معنا کرده است. بر این نظریه، "توین بی"، این اصطلاح را در سال 1939 به‌کار گرفت؛ هرچند که اندیشه‌ی فضایی، بعد از فضای مدرنیسم، قبل از آن؛ یعنی در 1934 به ذهن او خطور کرده بود. به هرحال بحث درباره گرایشات پست‌مدرنیستی، به شکل نوین آن از اواخر دهه‌ی 60، عمدتاً از فرانسه سربرآورد و از آن‌جا به سرزمین‌های دیگر گسترانده شد. از اواخر قرن نوزدهم، در حرکت عظیم مدرن‌سازی و فتح یک‌به‌یک سنگرهای طبیعت از سوی انسان، تردید‌هایی پدیدار شد. نیچه اولین متفکر بزرگی است که در مقابل همه ارزش‌ها و آرمان‌های مدرن ایستاد و از چند و چون آن‌ها سؤال کرد و کوشید آن‌را مورد نقد و بررسی قرار دهد. با ظهور جنگ جهانی اول و دوم، امید به پیشرفت مطلق در پناه اندیشه مدرنیته مورد شک و تجدید نظر قرار گرفت و بحث درباره اندیشه‌های پسامدرنیستی در 1960 شکل یافت.

در دهه‌ی 1980، دوران تاخت و تاز، رشد و در عین حال دگرگونی پست‌مدرنیسم آغاز شد؛ تا جایی‌که در اواخر این دهه، زنجیره‌ای از حرکات خلّاق و جدید به‌وقوع پیوست، که به‌عناوین مختلف، پست‌مدرن خوانده می‌شدند؛ مانند پست‌مدرنیسم ساخت‌گرا، پست‌مدرنیسم محیط زیستی

- پست مدرنیسم اصولی و پست مدرنیسم بازسازی‌گرا

از جمله نظریه‌پردازان و متفکران پست‌مدرنیسم که عمدتاً فرانسوی هستند، می‌توان از این چهره‌هایی مثل ژان فرانسوا لیوتار، میشل فوکو، ژان بودریار، ژاک دریدا، ژیل دلوز، چالز جنکز، ژاک لاکان و اهب حسن نام برد. البته "نیچه"، "هایدیگر" فروید و هوسرل نیز به‌عنوان نیاکان پست‌مدرنیسم به‌شمار می‌روند؛ که نظرها و دیدگاه‌های آن‌ها تأثیر بسیاری در ظهور پست‌مدرنسیم داشته بطور کلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذکر است. دیدگاهی که پست مدرنیزم را یک دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر که آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یک دوره زمانی است که پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.

«جفری بارکلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تکنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشکال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.

«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاکید می‌کند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینکه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شکل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌کند.

آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است که بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تکامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویکردی» برای مواجهه با آینده است که این گفته با دیدگاه کسانی که آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.

در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی که در دوره مدرنیته وجه غالب تفکر در غرب بود) بلکه گاهی با تاکید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می کند. اگر چه مشکل عمده «پسانوگرایی» که همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اکثر نظریه پردازان است، اینکه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.

- دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی

  1. گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
    عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».
  2. گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شکل تمام نما.
  3. تاکید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.
  4. گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یک طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاکید بر روابط غیرخطی)
  5. پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».
  6. گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری

- مدیریت فرانوگرا

پیش از انقلاب صنعتی، مردم از راه کارآموزی و شاگردی در پیشه ها و صنایع به آن اندازه ماهر می شدند که دیگر نیازی نداشتند که کسی به آنان چگونگی طرحریزی، سازماندهی و کنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را که انجام می دادند دقیقا آموخته بودند. از سویی دیگر، بسیاری نیز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده های ماشین بودند. پیشگامان پیش نوگرایی آدام اسمیت، ماکس وبر، فردریک تیلور و التون مایو بودند.

در پیش نوگرایی و حاکمیت تیلوریسم، مباحث بوروکراتیک در راس قرار داشت و فرض می شد که مدیریت علمی، مدیریت تعلیمی است. حتی با ظهور نهضت روابط انسانی این فرض تغییر چندانی نکرد و همچنان مدیران مغز بودند و کارکنان دست. نظارت و کنترل، سلسله مراتبی ادامه داشت و با وجود اینکه مفاهیم تمرکز‌زدایی و توانمندسازی مطرح می شد، اما همچنان سخن و تصمیم رهبر ارجح بود. در حالی که تلاطم، عدم اطمینان و هرج و مرج طلبی، نظم و ثبات را تهدید می کردند، کنترل روابط، پاسخی بود به این تهدیدها. مدیریت برمبنای هدف، استراتژی‌های مدیریت و سیستم‌های اطلاعات مدیریت نیز در رابطه با کنترل و یافتن روشهایی برای بازرسی و کنترل به کار گرفته می شدند. با ظهور بوروکراسی نیز انسان مدرن، به ماشینی بی روح، و مشغول به کاری تکراری، خسته کننده و بسیار تخصصی تبدیل شد. این روند ادامه داشت تا اینکه پیشگامان جدید، سازمانها را به صورت یک کل در نظر گرفتند که بخشهایش از هم جدا نیستند و مهارتها بالا و چند بعدی، انعطاف پذیری بالا و شامل شبکه های خود-طرحریز است. در این وضعیت، طرح اولیه فرانوگرایی عبارت بود از، آزادی هر گروه زیر فشار و کنترل، به گونه ای که از هر گونه اجبار، ترس و تهدید آزاد شود (بوج و دنهی،1999).

پیتر دراکر در سال(1992) با طرح پرسشهایی مانند: «آیا ما فراتر از عصر ماشین هستیم؟ فراتر از زمانی که افراد در کار هیچ مهارتی نداشتند؟ آیا کار کردن در تیم های خود گردان، در یک شبکه جهانی و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود کنترل تر می سازد و کمتر استثمار می کند؟ او برای نخستین بار از مدیریت فرا نوگرا سخن به میان آورد. وی در ادامه می گوید:« در انقلاب فرانوگرا بخشهای مختلف دریافته اند که واژه‌هایی شبیه: مدیریت کیفیت جامع، سیستم های فنی-اجتماعی، توانمندسازیو سیستم های تولید منعطف، جانشین واژه‌های‌ کنترل و فرماندهی نوگرا و یا حتی تحکم و اجبار پیش نوگرا هستند. بوج و دنهی بر این باورند که: «پیش مدرن، مدیریت مهارت مدار، مدرن، مدیریت هرم مدار و فرانوگرا‌، مدیریت شبکه مدار است. اما فرانوگرا فقط یک سیستم اداره و یک سازمان شبکه ای مسطح نیست، بلکه یک روش برای کشف و مورد چالش قرار دادن اشکال استثمار است» (بوج و دنهی،2000).

تفاوت مهم بین پیش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغییر روایت است. در حقیقت، فرانوگرا فرضیه مرگ فرا روایت را مطرح کرده، آنرا با تعدادی از روایتهای رقیب جایگزین می سازد. در روایت مدرن، مدیریت علمی و مدیریت روابط انسانی، هدف قرار گرفتند. فرد یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود. در نظریه وبر نیز مشاغل بزرگ، همانند حکومت کردن و نظارت گسترده، باید رسمی سازی، استاندارد سازی، متمرکز سازی، عادی سازی و تخصصی می شد. در روایت فرانوگرا، فرد که قربانی سیستمی از مقوله های علمی موجود است، باید از حبس بودن در دنیای مادی و هدفهای سازمانی آزاد شود. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای، با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می سازد. در این حالت، فرانوگرا با محیط گرایی مرتبط می شود. در نتیجه این محیط گرایی، توجه به تنوع و گوناگونی افزایش یافت که این با ارزشهای نوگرایی مخالف بود.

مدیریت فرانوگرا، مؤلفه های مدیریت را به گونه ای دیگر مطرح و تعریف می کند. مؤلفه های: برنامه ریزی، سازمان دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، در مدیریت فرانوگرا به ترتیب، به صورت: نوآوری و ابتکار، سازمان دهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خودکنترلی مطرح می شوند (میرسپاسی،1383). در ادامه به طور خلاصه هریک از مفاهیم مطرح در مدیریت فرانوگرا را شرح می دهیم:

1- نوآوری

سازمانها برای موثر بودن باید عدم قطعیت و هر احتمالی را در محیط اداره کنند. عدم قطعیت به این معنا که تصمیم‌گیران اطلاعات زیادی در مورد محیط ندارند و برای پیش بینی تغییرات دچار مشکل هستند، بنابر این برای ماندگاری خود باید به طور مستمر ایده‌های نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهای افراد و سازمانها همراه با واقعیات تغییر می کند و این تغییرات به نوبه خود تعدیل در برنامه ها و تجدید نظر در هدفها و راههای رسیدن نیل به هدفها را ضروری می سازد (ایکاف، 1375). در نتیجه دیگر نمی توان از برنامه ریزی به مفهوم کلاسیک آن سخن گفت و مفاهیم نوآوری و اختراع و ابداع مطرح می شوند.

بنابراین به علت اعتقاد فرانوگرایی نسبی گرایی و عدم ثبات، در مدیریت فرانوگرا نوآوری در برابر برنامه ریزی مطرح می شود و کارکنان به عنوان سرمایه‌های اصلی سازمان مورد تشویق و تقدیر قرار می گیرند. رهبر فرانوگرا باید خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نیز به سمت خلاقیت و نوآوری هدایت کند.

2- سازمان دهی فعال

فرا نوگرایی، به دلیل اهمیتی که برای تمرکز زدایی قایل است، مفهوم سازماندهی فعال را در تقابل با سازماندهی مطرح می‌کند، که عبارت است از الگویی که بر مبنای اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط محیط، هدفها و وظایف، اطلاعات و فناوری و موقعیت فنی و راهبردی سازمان انتخاب می‌شود و اتکای کمتری به ساختهای رسمی ‌و روابط از پیش تعیین شده دارند . سازماندهی پهن، غیر متمرکز، با لایه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح برای تیمهای خود مختار مورد تأکید است (بوج و دنهی،1999). در این نوع سازمان دهی، سیستم های تولید منعطف، مدیریت کیفیت جامع، تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان نوگرا، پیشنهاد شده اند. کارکنان به‌وسیله نمودارهای کنترل کیفیت آماری و فناوری اطلاعات، کارشان را سرعت می‌بخشند. سازمانهای هرمی ‌شکل از بین می‌روند و اصول طراحی سازمانهای افقی، مسطح و فرا سلسله مراتبی (Post -Hierarchical) جایگزین آنها می‌شوند.

3- ترغیب

ترغیب که در فرا نوگرایی در تقابل با فرماندهی مطرح می‌شود، به این اشاره دارد که مدیریت هنر و توانایی پی گیری آرزوهای جدید و ایجاد تعهد به پی جویی آنها است. در دوران جدید،کارکنان فرهیخته هستند و در نتیجه مشارکت و همکاری در گروه ها به یک آرمان مشترک دست می‌یابند و از این راه به هدفها متعهد می‌شوند و برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند  (کئو و تابین،2000). بنابراین دیگر نیازی به فرماندهی مستقیم ندارند. مدیر سعی می‌کند از راه نفوذ و تاثیر گذاری به هدایت آنان بپردازد. از راه ترغیب، افراد توانمند می‌شوند. توانمندسازی کارکنان یعنی فراهم کردن زمینه برای شنیدن صدای آنها و شریک شدن در معادله دانش - قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدایی،تصمیم گیری مشترک و هم فکری، نتیجه مشارکت در سازمان است(جانسون،1994).مدیر فرانوگرا از راه برقراری روابط غیر رسمی و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واکنشهایی را از خود به نمایش می گذارد که کارکنان ترغیب می شوند، راهنماییهای او را می‌پذیرند و برای دستیابی به هدفها تلاش می کنند.

4- هم آفرینی

در مدیریت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگی ، هم آفرینی مطرح می‌شود. هنگامی‌که هماهنگی داوطلبانه، غیر رسمی، بدون تشریفات سازمانی، توسط افراد و واحدهای سازمانی ایجاد شود، هم آفرینی صورت می‌پذیرد. در این مورد کارمند باید هدفهای خود و واحد خود را بشناسد، تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهای آن وفق دهد. در هم آفرینی از ساز وکارهای غیر رسمی‌و هماهنگی گروه های کاری توسط خود آن گروه ها استفاده می‌شود. بدین منظور مدیریت فرا نوگرا با ایجاد گروه های کاری مختلف، گفتمان را در بین افراد تسهیل می‌کند و این گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام می‌گیرد و راه را برای مشارکت بیشتر و بهبود فعالیتهای سازمانی می‌گشاید (کئو و تابین،2000). گفتمان از آن جهت مورد تأکید فرا نوگرا هاست که وسیله ای برای تقویت و گسترش تعامل های اجتماعی به شمار می‌آید و ارمغانهایی همچون: ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی، افزایش تحمل و بردباری در برابر دیدگاه‌های مخالف، بالندگی اندیشه جمعی و رشد راه‌های نو برای حل مسائل را در پی خواهد داشت(آهنچیان،1382).

در هم آفرینی، فرد به گونه ذهنی و عاطفی، در یک وضعیت گروهی، درگیر می‌شود و این درگیری وی را وادار می‌کند تا به هدفهای گروه کمک کند و خود را در مسئولیت های آن گروه سهیم بداند و برای به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند. 

5- خود کنترلی

مفهوم کنترل و قدرت در فرا‌نوگرایی از تعریف وبر که فقط به کنترل اجتماعی و کارایی فردی تأکید دارد، فاصله می‌گیرد و به صورت خودکنترلی مطرح می‌شود. کنترل از راه مصاحبت اعمال می‌شود و ساختار مصاحبت ممکن است باعث تشویق زیردستان در یک سازمان شود و در نتیجه کنترل، برابر است با درگیر شدن در یک گفتگوی دانش محور. خود کنترلی از راه پذیرش مسؤلیت فردی برای کارهای خود صورت می‌پذیرد. از آنجا که سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرایشهای مشترک می‌گذارد، انتظار می‌رود که به دلیل کشش های درونی کارکنان و جاذبه های بیرونی و موضوع های سازمانی، مشکلات انضباطی به کمترین میزان در آن پدیدار شود (بوج و دنهی،2000).

- سازمانهای نوگرا در مقابل فرانوگرا

پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست.

- تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی

1- تاکیدات سازمانهای نوگرا

  • بوروکراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متکی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.
  • تقسیم کار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی کردن کارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور کسب حداکثر کارایی. (نظرات دورکهایم و تیلور)
  • «یک بهترین روش انجام کار» ـ حاصل مطالعات کار و زمان سنجی تیلور و با هدف کسب حداکثر کارایی. (نتیجه تفکر تحلیلی)

2- تاکیدات سازمانهای فرانوگرا

تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بورکراسی در نظر است که در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند. برای رسیدن به یک نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفکر تحلیلی» در «تفکر ترکیبی» رسیدن به یک نتیجه مدنظر است نه یک روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفکرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره کرد که مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از کار و توسعه فرهنگ کیفیت است.

منطق (تفکر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء کردن امور برای درک بهتر کل است. بدین معنا برای درک کلیت یک موضوع،علم براجزا کفایت می‌کند. مطالعات دورکهایم و تیلور بخصوص مطالعات کار و زمان سنجی در واقع حاصل تفکر تحلیلی است.

اما درمنطق یا تفکر ترکیبی درک اجزاء فقط با درک کل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف کل معنا پیدا می‌کند. آنچه در تفکر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه کلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفکر ترکیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یکی نیست.

در تئوری نوین (مدرن) تاکید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروکراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمرکز بر چگونگی فرایند رهبری است.

- محورهای مطالعه رهبری فرانوین

در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متکی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلکه تاکید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، کاریزما و … ) ترکیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.

  • رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود کیفیت عملکرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در کارکنان است.
  • رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترک اثرگذاری می‌کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.

رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌کنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری کاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتکا دارند و گاهی هم غیرمعقولند. در همین زمینه یکی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملکردها یا ویژگیهای رهبر است.

جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری کاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌که در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یک ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یکپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌کنند که در فرآیند گزینش به جای تاکید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های کلی مدنظر باشد.

روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتکا به تجربه و تحلیل، متکی بر «زیبایی شناسی» است.

تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه که «یک حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعکاس واقعیت می‌داند. پس درک مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درک پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درک دیگران متکی است (اسکما). «کاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌کنند. بدین معنا که افراد همواره در حال ساختن درک موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلکه ادراک مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «کیگان» معتقد است که این نظم فکری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌کند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:

  • بر تعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاکید دارد.
  • نگاه محققان را از دیدگاه ساکن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.
  • بر بسط و تکوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یک فرآیند پیوسته) تاکید دارد.
  • ارزش مدار است.
  • مدلهای چندگانه رهبری را در یک چارچوب منسجم می‌کند.

- نتیجه

دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی که علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های کلاسیک سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفکر جدید بر پایه درک ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درک بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفکر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفکرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینکه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟


 
گوش دادن فعال ؛ یک مهارت مدیریتی
ساعت ۳:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٦/۱ : توسط : اکبر دریادل

تعریف گوش دادن فعال
یافتن معنای گفتار دیگران در ذهن خود گوش دادن است.
با این تعریف شنیدن با گوش دادن متفاوت است . شنیدن فعالیتی جسمی است و نیازی به یادگیری ندارد، چرا که دستگاه شنیداری ما غیرارادی در اثر برخورد صداها، تحریک شده و شنیدن احساس می شود.
اما گوش دادن فعالیتی ذهنی است که نیازمند یادگیری است و تا به آن توجه نکنیم ادراک نمی شود.
ما با گوش های خود می شنویم اما با مغزمان گوش می دهیم.

فواید و کارکردهای گوش دادن
1 – تمرکز بر پیام های دیگران
2 – برداشت کامل و درک مناسب تر منظور دیگران
3 – ابراز علاقه، نگرانی و توجه به دیگران
4- تشویق دیگران به بیان و ابراز آزادانه و صادقانه مسائل خود
5 – تقویت ارتباط و تعامل خود با دیگران
6 – افزایش تفاهم ما با دیگران
7 – جلوگیری از سوء تفاهم ها
8 – افزایش قدرت یادگیری
9 – کمک به خودآگاهی و گسترش شناخت از خود و دیگران
10 – افزایش روحیه ی مشارکت جویی و کار گروهی

مهارت های اساسی گوش دادن فعال
1 – مهارت توجه :
یعنی توجه جسمی و غیر کلامی به طرف مقابل که به او نشان دهد دقیقاً به صحبت های او گوش می دهیم مثلاً هنگام گوش دادن با بدنی مایل به جلو، در فاصله ی مناسب، رو در روی گوینده قرار گرفته و نگاه ما تا شعاع نیم متری صورت گوینده باشد، ضمن پرهیز از رفتارهای حواس پرت کن (بازی با کلید و سکه و...) سعی کنیم شنونده ای خشک و بی حرکت نباشیم و محیط گفتگو را از عوامل مزاحم و ترس آور دور کنیم.

2 – مهارت پی گیری :
گاهی گوینده نگران و هیجان زده است که در حالت های چهره، تُن صدا و رفتارهای او نمایان می شود، در این صورت بایستی بدون زورگویی او را به صحبت کردن دعوت کنیم. مثلاً با استفاده از جملات در باز کن (امروز سرحال به نظر نمی رسی! خب ! – بعد چی شد! – ادامه بده ! ) با استفاده از کلمات تشویقی کوتاه (هوم – درسته – بله و ...) با استفاده از سؤال های کوتاه و باز و یا حتی گاهی سکوت توأم با توجه و مشاهده ی او می تواند این موانع را از میان بردارد.

3 – مهارت انعکاسی :
یعنی انعکاس توضیحات و احساسات و معانی درک شده از گوینده به خود او که نشان دهنده ی درک و فهم و پذیرش او نزد شنونده است.


راهکارهای عملی گوش دادن فعال
1 – برای درک بیشتر گوینده به علایم غیرکلامی (زبان بدن) او توجه کنیم.
2 – خود را به جای گوینده قرار داده و سعی کنیم دنیا را از دیدگاه او ببینیم و درک کنیم.
3 – با طرح سؤالاتی از خود، حساسیت گیرندگی مان را افزایش دهیم. مثلاً ( چرا او حالا این موضوع را به من گفت ؟ - منظور او چیست؟ - نکات اصلی حرف او چیست ؟ و...)
4 – به یاد داشته باشیم که سرعت متوسط تکلم انسان بین 125 تا 175 کلمه در دقیقه است. در صورتی که سرعت متوسط تفکر انسان بین 400 تا 800 کلمه در دقیقه است. از این فرصت برای پردازش اطلاعات گوینده خوب استفاده کنیم.
5 – عوامل حواس پرتی را به حداقل برسانیم از جمله :
- بازی کردن با کلید و سکه و ...
- تکان خوردن یا حالت عصبی
- ضرب گرفتن روی میز با انگشتان
- جا به جا شدن مکرر
- تماشای تلویزیون
- سر تکان دادن به عابرین
- روزنامه خواندن و .....
6 – ارتباط چشمی مناسب برقرار کنیم. نه آن قدر خیره شویم که گوینده را معذب کنیم و نه آن قدر به او نگاه نکنیم که تصور کند به ارتباط با او علاقه ای نداریم .
7 – موانع فیزیکی را از بین ببریم مثلاً در دفتر کار خود، از پشت میز بیرون آمده و در کنار او بنشینیم و صحبت کنیم.
8 – بهتر است به گونه ای بنشینیم که بدن ما کمی متمایل به جلو و به طرف گوینده باشد.
9 – احساسات درک شده اش را به او انعکاس دهیم مثلاً ( گویا موضوعی باعث خوشحالیت شده ؟! ، غمگین به نظر می رسی ! و ...)
10 – با بیان عباراتی گوینده را به ادامه ی صحبت تشویق کنیم مثلاً (خب خُب! - بعد چی شد؟ - جدی ؟! – واقعاً ؟! و ...)
11 – گوینده را با سؤالات پی در پی بمباران نکنیم که احساس کند مورد بازجویی قرار گرفته است.
12 – در گوش دادن به مطالب مهم ،از یادداشت برداری نکات کلیدی غفلت نکنیم.
13 – درک خود را از احساسات گوینده بیان کنیم مثلاً (به نظرم این موضوع شما را ناراحت کرده !)
14 – گاهی موضوعات مهم مطرح شده را به گوینده یادآور شویم تا میزان درک خود را مورد ارزیابی قرار دهیم مثلاً ( چند دقیقه اجازه دهید ببیننم درباره چه چیزهایی صحبت کردیم ، اول ....)
15 – منظور گوینده را با کلمات خودش به او انعکاس دهیم.
16 – برای خوب گوش دادن و درک بهتر گوینده ضروری است تلاش نماییم برخی خصوصیات و توانایی ها را در خود افزایش دهیم، برای مثال تحقیقات نشان داده است که : - کسانی که خزانه ی واژگان غنی تری دارند، شنوندگان بهتری هستند.
- کسانی که پیشرفت تحصیلی بهتری دارند، توانایی گوش دادن آن ها نیز بیشتر است.
- زنان در تفسیر و تشخیص پیام های غیرکلامی از مردان کارآمدترند.
- معمولاً افراد درونگرا، شنوندگان بهتری هستند.
17 – تا وقتی که گوینده مطلب خود را تمام نکرده و یا منتظر پاسخ نیست، سخن او را قطع نکنیم.
18 - موقع شنیدن سخنانی که خوشایند ما نیست و یا مخالف خواسته ها و تمایلات و افکار ما هستند، صبر و شکیبانی از خود نشان داده و با علایم کلامی و غیرکلامی نامناسب از خود عکس العمل نشان دهیم.
19 – عوامل مزاحم را از محل گفتگو دور کنیم ، مانند : (خاموش کردن رادیو، تلویزیون، ضبط صوت در صورت ضرورت قطع تلفن و یا نصب و یا نصب کاغذی بر روی در اتاق با عنوان لطفاً مزاحم نشوید)
20 – سدها و موانع ارتباطی اکیداً پرهیز کنیم از جمله :
- دستور دادن، تهدید کردن و ترساندن
- موعظه ، نصیحت و سخنرانی کردن
- قضاوت و انتقاد کردن
- ارائه ی دلایل منطقی و یا راه حل
- تحقیر ، توهین و ناسزا
21 – در پرسش، از سؤال های کوتاه و باز استفاده کنیم.


 
پنج مشخصه مهم مدیران موفق
ساعت ۸:۳٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٥/۱۳ : توسط : اکبر دریادل
مردمی باشید
به طور معمول، مردم به نحوی باطنی یا قلبی با مدیران همانندسازی می‌کنند. گفته می‌شود این امر به آن خاطر است که چنین مردمی باور دارند نوعی احساس ویژه در آنها شکوفا می‌شود که این پیام را می‌دهد: «مرا انتخاب کن». وقتی به عنوان بخشی از یک جمعیت هدایت می‌شوید، بسیار بیشتر پذیرفته‌شده خواهید بود. آن افرادی که «مافوق جمعیت» هستند به منزله‌ اقلیت نخبه‌گرا دیده می‌شوند و ارتباط گرفتن  با این دسته از افراد دشوار است.

فروتن باشید
مدیران بزرگ می‌دانند که هیچ کس، از جمله خود آنها، بهتر یا بدتر از سایرین نیست. هر کس ارزش خاص خودش را دارد و مهارت‌ها به طور جمعی در آنها حاضر است.
مدیران بزرگ طوری مرتبه و موضع خودشان را تعیین می‌کنند که اگر روزی گروه را ترک کنند، گروه همچون سابق قدرتمند بر جا بماند. مدیران بزرگ مقاومت و نیرومندی را در گروه افزایش می‌دهند و افراد را از وابستگی به یک فرد خاص می‌رهانند.

ساده و بی‌تکلف باشید
برای اینکه یک مدیر بزرگ شوید از ارتباط‌گرفتن به نحوی که از حد درک و استنباط طرف مقابلتان بسیار فراتر باشد، پرهیز کنید و در عوض، در همان سطحی ارتباط را پیش ببرید که سطح فرد مقابل است. این رویکرد تا حدی، شما را به هریک از افراد تیم نزدیک می‌کند. ارتباط خوب با کارمندان‌تان می‌تواند مولفه‌ای کلیدی در یاری‌رساندن به رشد کسب و کارتان باشد. وانگهی، وقتی با افراد صحبت می‌کنید به جای آنکه به آنها امر کنید، به نحوی دارید احترام خود را به ایشان نشان می‌دهید. این کار به نوبه خود، احترام آنها را نسبت به شما جلب می‌کند.

از افرادتان حمایت کنید
مدیران بزرگ از تیم‌شان دفاع می‌کنند، از افرادشان پشتیبانی می‌کنند و به ایشان یاری می‌رسانند. آنها به خوبی می‌دانند که مهم‌ترین کارشان این است که  با حمایت از افراد، کار بقیه اعضای تیم را راحت‌تر کنند. آنها با خوشحالی، بی‌ارزش‌ترین کارها را هم انجام می‌دهند، وقتی این کار به پیشرفت و موفقیت اهداف تیمی کمک می‌کند. وقتی نشان می‌دهید که می‌خواهید حتی وارد کارهای ساده هم شوید، دارید نشان می‌دهید که فروتن هستید، و به این معنا، یکی از آنها هستید.

به افراد تیم باور داشته باشید
تلاش برای اینکه اعضای تیم به شما باور داشته باشند را فراموش کنید. در عوض، کاری کنید افراد تیم به خودشان باور داشته باشند. اجازه دهید بدانند شما باور دارید که آنها می‌توانند کارشان را به درستی انجام دهند، و می‌توانند به موفقیت شرکت یاری برسانند، و آن کاری را که درست است انجام خواهند داد. این است آنچه مدیران بزرگ انجام می‌دهند، و وقتی بتوانید از پس این کار برآیید، آنها خودبه‌خود به شما باور می‌آورند.

رویکرد متقابل
اغلب اوقات، کارفرماها متوجه این امر نیستند که وقتی صحبت از کارآیی کارمندان باشد، اغلب همان چیزی را دریافت خواهند کرد که سابقا به ایشان داده‌اند. تردیدی ندارید که این اصل مسلم را شنیده‌اید که برای کسب احترام باید احترام بگذارید؛ این اصل مسلم همچون یک جادو یا شعبده در جهان کسب و کار عمل می‌کند. 

با کارمندان‌تان طوری رفتار کنید که مایل هستید با شما رفتار شود. خصوصا وقتی نوبت آن فرامی‌رسد که بخشی از گروه‌شان باشید، به آنها احترام بگذارید و به ایشان باور داشته باشید. موقعی که این‌طور عمل می‌کنید، هم کار خودتان و هم کار آنها را راه خواهید انداخت.


 
← صفحه بعد