مقایسه سیستمهای تولید انبوه و تولید ناب
ساعت ٩:٠٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۳٠ : توسط : اکبر دریادل

تولید انبوه از دهه ی 1920 و پس از جنگ جهانی اول یعنی زمانی که تولید دستی با مشکلاتی مواجه شد که نمی توانستند بر آن فائق آیند شکل گرفت که هنری فورد مبدع آن بود. اساس تولید انبوه براساس سیستم دسته و صف می‌باشد. دسته و صف نوعی از تولید است که در آن محموله های بزرگ و در دفعات کم از هر محصول پردازش شده و سپس بدون توجه به نیاز فرآیند بعدی به سمت آن رانده می شود و در آنجا در یک صف منتظر پردازش می ماند. در این سیستم اطلاعات از سطح مدیریت به سمت فرآیند پایین جریان رانده می شود و این سطوح بالا هستند که به هر فرآیند دستور می دهند چه چیزهایی را تولید کند.

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجودروشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد.

 شرکت های زیادی سالها با موفقیت کار خود را بر این اساس ادامه دادند، اما به تدریج مشکلاتی بوجود آمد که قوانین تولید انبوه قادر به پاسخگوئی آن ها نبود؛

 1.وجود تعداد بسیار زیادی موجودی از محصولات نهایی و قطعات نیمه ساخته و وجود انبوهی از دسته ها و صف ها در اطراف گلوگاه ها، که هم هزینه ی حمل و نقل و هم هزینه ی نگهداری بالایی دارند. در تولید انبوه معمولا یا تولید بیش از نیاز بازار است یا برای آن مواد اولیه وجود ندارد.

2. تولید انبوهی از قطعات معیوب که عیوب آن در زمان خود کشف نمی شوند، بطوریکه حتی عیب یک محصول مدتها پس از تولید آن خود را نشان می دهد. در تولید انبوه خرابی امری شایع می باشد.

3. دور نگه داشتن کار و دانش از یکدیگر از دیگر مسائلی است که باعث بروز مشکلات فراوان در تولید می شود.

4. متوقف شدن خط به دلیل عدم هماهنگی رسیدن یا نرسیدن مواد خام. حتی یک مشکل کوچک ممکن است باعث توقف در کل کارخانه شود.

5. هر ماشین وظائف زیادی برعهده دارد اما زمان تنظیم و تبدیل آن زیاد است. زمان تبدیل همان زمان تعویض قالب، فیکسچر و در واقع زمان آماده سازی ماشین است که برای انتقال از تولید یک نوع محصول یا یک قطعه به تولید یک نوع محصول یا قطعه ی دیگر تلف می شود.

6. افزایش تخصص گرایی و بوجود آمدن تخصص های فراوان که در صورت عدم حضور آنها مشکلات زیادی در تولید ایجاد می کند.

7. در این نوع تولید پیشرفت شغلی برای کارگر وجود ندارد. یکنواختی کار و تمایز شدید میان کارگران و کارمندان باعث بروز مشکلات روحی و عدم رضایت کارمندان می شود.

8. هر واحد فقط کار خودش را انجام می دهد و به دنبال این است که تنها مسئولیت خودش بیشترین کارایی را داشته باشد، مثلا بخش فروش از اضافه کاری زیاد برای جمع کردن مشتری استفاده می کند در حالیکه از وضعیت تولید خبر ندارد یا اینکه بخش طراحی با بخش فروش که در ارتباط مستقیم با مشتری است، در ارتباط نمی باشد. ارتباطات فقط از طریق گزارش دهی صورت می گیرد و این کافی نیست.

9. عدم ارتباط مناسب خریدار و تولید کننده باعث می شود محصولی که در یکجا استاندارد است برای بازارهای دیگر مناسب نباشد.

10. در تولید انبوه هر کس به دنبال مصلحت خویش است، گروه هیچ معنایی ندارد و این تا جایی پیش رفته که هر کس برای دستیابی به موفقیت و بالابردن خودش حاضر است با هر روشی رقبا و حتی همکاران خود را پایین بکشد.

چالشهای شدید رقبای جهانی طی چند دهه ی اخیر، شرکتهای تولیدی زیادی را در جهان و بویژه در آمریکا برآن داشته است تا خود را با روشهای تولیدی جدید هماهنگ سازند. در میان این روشها،آنچه برجسته و چشمگیر به نظر می رسد، مفهوم تولید ناب است.

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که «به اندازه کافی خوب بودن»  است را دارد وبه عبارتی دیگر: «شمار قابل قبول عیبها» و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر «کمال» است، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی،تنوع بی پایان محصول

کارخانه مونتاژ نهایی

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت. بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است،یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما «اوهنو» این سیستم را پراز اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه درمحاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول باعیبهای مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود.

بنابراین، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل،کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. امااوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام «چراهای پنجگانه»  (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طورسیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

 زنجیره عرضه

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است،تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود سپس شرکتهای مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرارمی دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند. از بین همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشدمناقصه را می برد.

کارخانه ناب، شرکتهای مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکتهای که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست، انتقال اطلاعات امری ساده ودر عین حال مفید برای همه است.

هر عرضه کننده رده نخست، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکتهای رده دوم داده می شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودیهای، افزایش جریان نقدینگی، بهبود کیفیت، تسهیل بازاریابی و... که تمام مواردمذکور منجر به کاهش هزینه های شرکتهای عرضه کننده می شود.

 طراحی قطعات در تولید انبوه

روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قراردادمشخص می شوند.

در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر «قیمت»  دارد. بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است. بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمتها را افزایش می دهند واینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود.

 طراحی قطعات در تولید ناب

عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمتهایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنهاوجود دارد. در این سیستم، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است.

 عرضه ناب در عمل

در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سرچگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سودمعقول عرضه کننده، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه کننده، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است. ازآنجایی که قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب، می دانند که هزینه هاباید در سالهای بعد کاهش یابد. درواقع، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکتهای تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است.

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اکنون شرکتهای عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است. در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود.از این رو پیشتازان تولید ناب برای« هی جون کا» (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود.  

 شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب

تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است:

1 - رهبری: تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود،استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است. شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی راهدایت می کند که نیازمند مهارتهای بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است.تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبربیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است.

2 - کار گروهی: شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند. نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه. البته افراد گروه پیوند خود رابا بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای انبوه، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خودپروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند.آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند وکاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خوداست. همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه، در آغاز کار تعداد افراددخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خودمی رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد. واین مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است! که در نتیجه قیمت محصول افزایش وکیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین همزمان: به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول، این امکان فراهم می شود که بخشهای مختلف یک محصول به طور همزمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور همزمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهای است که در تولید انبوه وجود دارد که: <من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود> یا تو هم <کیفیت پر هزینه تر است >.

  طرز کار کارخانه

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد وبازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت.

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خطغالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریباهیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها،بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارندکه نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار گشته، همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

  سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است:

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تاسریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروه کار پویا است. نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیازدارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش ازجدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجودباشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می بایداستراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند.

  رفتار با مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه وفروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهدقیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند،اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد ومشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است. این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را «فروش فعال»  (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویتهای آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی وفروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارتهای فروشنده دراین نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش ازیک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزءمکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اماشرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگرکارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

 از دیگر تفاوت های سیستم تولید ناب و انبوه می توان به موارد زیر اشاره کرد؛

 

تولید انبوه

تولید ناب

آنچه مهند سین می خواهند به تعداد زیاد ودر حد کیفیت قابل قبول(AQL)ساخته می شود

آنچه مشتری می خواهد به تعداد مورد نیاز وبدون عیب،در زمان نیاز عرضه می شود.

مازاد تولید فروش نرفته حراج می شود.

رهبری با اقتدار سازمانی

رهبری با آرمان ومشارکت گسترده

فرد گرائی وبروکراسی ارتشی گونه

ساختار مسطح وتیمی

روابط خارجی بر مبنای قیمت

روابط خارجی بر مبنای همکاری بلند مدت

  مدیریت با فقر اطلاعاتی بر اساس گزارش مدیران برای مدیران

مدیریت با غنای اطلاعاتی براساس کنترلهای دیداری در سطح کلیه کارکنان

فرهنگ بندگی واطاعت که منجر به از خود بیگانگی وتضاد کارگری می شود.

فرهنگ هماهنگ بهبود برمبنای توسعه بلند مدت منابع انسانی

تولید با ماشین های پر ظرفیت

تولید با ماشینهای متناسب با نیروی انسانی

چیدمان قسمتی

چیدمان سلولی

حداقل مهارت

چند مهارتی

بچ های تولید بزرگ

جریان تک قطعه ای

موجودی عظیم

موجودی صفر

نگهداری توسط متخصصین تعمیرات

نگهداری توسط تولید،تعمیرات ومهندسی

طراحی ومهندسی توسط نوابغ برج عاج نشین با ورودی کم از مشتری و بدون توجه به واقعیات تولیدی

طراحی ومهندسی توسط تیمهای فرا قسمتی با ورودی زیاد از مشتری ومهندسی همزمان طراحی محصول و فرآیند تولید


 
حسابداری ناب
ساعت ۳:۱٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٢٩ : توسط : اکبر دریادل

تولید ناب یک سیستم کامل مدیریت کسب و کار است که تکنیکهای پیشرفته تولیدی را با هم ترکیب کرده است. این تکنیکها عبارتند از سیستم تولید به موقع (JIT)، مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) و نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر(TPM). حسابداری ناب به دنبال کاهش گامهای تراکنش در فرایندها و حذف هزینه های استاندارد با توجه به هزینه های واقعی و تخصیص هزینه های جذب نشده است. در عین حال روشهای کنترلی ناب بر سیستم اندازه گیری عملکرد با تاکید بر کنترلهای رفتاری و اجتماعی مجدداً تمرکز می نماید.

تفکر ناب بر روی یک رویکرد فراگیر سیستمی تاکید داشته و حسابداری ناب با تنظیم کردن مسیر جریان به عنوان اصل راهنما، نگاه سیستمی را به عنوان منطق کار قرار می دهد و این اصلی است که در حوزه علم تصمیمگیری مناسب است. به عنوان مثال حسابداری ناب ادعا می کند"هزینه محصول اساساً به مقدار زمان مورد نیاز نیروی انسانی یا ماشین برای تولید یک محصول وابسته نیست بلکه به نرخ حرکت در جریان ارزش مربوط است".  

برخی از دلایلی که باعث می شود که از این رویکرد استفاده نمائیم  عبارتند از اینکه حسابداری ناب :

-        اطلاعاتی را فراهم می نماید که به کمک آن بهتر می توان تصمیمگری کرد. این تصمیمات بهتر به بهبود درآمد و سود آوری می انجامد.

-        از طریق حذف تراکنشها و سیستمهای فاقد ارزش افزوده باعث  کاهش زمان، هزینه و اتلاف می گردد.

-        منافع مالی بالقوه حاصل از اقدامات بهبود ناب را شناسائی نموده و بر روی استراتژیهای مورد نیاز برای درک آن منافع تمرکز می کند.

-        فعالیتهای بلند مدت بهبود را از طریق فراهم نمودن آمارها و اطلاعات ناب تشویق می نماید.

-        از طریق مرتبط ساختن سنجه های عملکرد با محرکهای خلق ارزش، ارزش مشتری را بطور مستقیم هدایت نموده و تغییرات لازم برای حداکثر نمودن این ارزش را به حرکت در می آورد.

 

حسابداری ناب چیست؟

حسابداری ناب عبارتی است که برای تغییرات مورد نیاز در حسابداری، کنترل، اندازه گیری و مدیریت فرایندهای پشتیبان تولید ناب مورد استفاده قرار می گیرد. اغلب سازمانهائی که رویکرد تولید ناب را برگزیده اند دیری نمی پاید که در می یابند، فرایندها و روشهای مدیریت حسابداری ایشان با سیستم جدید هماهنگ نیست. علت این امر آن است که روشهای مدیریت و حسابداری سنتی برای پشتیبانی از سیستم تولید سنتی بر مبنای تفکر تولید انبوه طراحی شده اند.  تولید ناب قواعد تولید انبوه را می شکند و روشهای مدیریت و حسابداری سنتی را در بهترین حالت، نامناسب می نماید و معمولاً با تغییرات ناب در سازمان در تضاد است. برخی از مثالهای کلاسیک این نوع مسائل به شرح ذیل است :

-        در حالی که بسیاری از استراتژیهای عالی ناب باعث حذف یا کاهش هزینه ها می شوند، استفاده از روش هزینه یابی استاندارد نشان می دهد بهبود های ناب دارای یک اثر منفی بوده و منجر به  افزایش هزینه های حقوق و دستمزد و سربار خواهند شد.

-        سنجه های سنتی عملکرد، کارکنان را به سوی اقداماتی در خلاف جهت ناب سازی سازمان سوق می دهد. مواردی مانند افزایش حجم موجودی، استفاده از دسته های بزرگ تولید، افزایش حجم ساعات کاری تولید، استفاده از مقادیر سفارش اقتصادی (EOQ) به جای حداقل کردن مقادیر سفارش مواد و قطعات و ....  این موضوعات باعث بکار بردن سنجه هائی نظیر کارانه (کارائی کارکنان)، نسبت بهره برداری از ماشین،  انحراف قیمت خرید و شاید بدتر از همه انحراف جذب سربار و دیگر انحرافات می گردد.

-        در حالیکه تیم اجرائی ناب سخت در تلاش برای حذف اتلافها از طریق حرکت در مسیر جریان ارزش و کاهش موجودی است، کارکنان مالی تنها اثر منفی این اقدامات را مشاهده نموده و در بهترین حالت هیچ اثری از بهبود مالی را نمی بینند.

بیان نمونه های بیشتر در این مقال نمی گنجد. تفکر ناب بیش از کاربرد آن در تولید است چراکه فرضیات اساسی تولید سنتی انبوه با فرضیات اساسی تولید ناب متفاوت است. تولید ناب تنها مجموعه ای از مزایا و منافع حاصل از بکارگیری ابزارها در کف کارخانه نیست، بلکه یک مسیر بسیار متفاوت در مدیریت کسب وکار است. هنوز در بسیاری از سازمانهائی که در مسیر ناب سازی گام بر می دارند، تغییرات بنیادی از سطح تولید فراتر نرفته است. مطمئناً برخی از سازمانها حرکت ناب را در بخش اداری یا طراحی محصول بکار برده اند اما برای تغییر در این مسیر، یک اثر فرهنگی بسیار بزرگتر در حسابداری، اندازه گیری، کنترل، تصمیمگیری و مدیریت سازمان مورد نیاز است. شکل-1 نمای کلی ابزارهای اصلی حسابداری ناب را نشان می دهد.

 

شکل-2 : ابزارهای حسابداری ناب 

جدول ذیل به درک بهتر تفاوتهای حسابداری ناب با سیستم حسابداری استاندارد کمک می کند :

حسابداری استاندارد

حسابداری ناب

تمرکز روی نگهداری هزینه

تمرکز روی کاهش هزینه

تدوین استاندارد های سالانه

خلق اهداف جدید ماهانه

تحلیل انحرافها برای حذف منابع انحراف

پیشنهاد بهبود برای دستیابی به اهداف

پیگیری دستیابی به استاندارد ها

پیگیری دستیابی به اهداف

بررسی زمانی که به استاندارد ها دست نیافته ایم

بررسی در زمانی که به اهداف دست نیافته ایم

 حسابداری ناب و هزینه یابی بر مبنای فعالیت

از سال 1988 که رابرت کاپلان، روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت را معرفی کرده است، هزاران سازمان تولیدی و غیر تولیدی از استفاده کرده اند. اما وی در مقاله ای که در سال 2004 در مجله هاروارد بیزینس ریویو  به چاپ رسید، تائید کرد که روش ABC بسیار پرهزینه و پیچیده بوده و بطور خاص اشاره کرد که این روش برای شرکتهائی که یک مدل ترکیبی و پیچیده دارند نامناسب است. این مقاله سپس یک مدل جدید به نام " هزینه یابی بر مبنای فعالیت جدید را ارائه کرده است که شباهتهای زیادی با روش حسابداری ناب دارد. در این روش مبنای هزینه یک محصول، زمانی است که آن محصول برای حرکت در یک  فرایند صرف می کند. وی همچنین ظرفیت صرف شده در جریان فرایند را نیز شناسائی نموده و پیشنهاد می نماید که "ویژگیها و مشخصات" محصول برای فرایندهای پیچیده در جریان مدلهای ترکیبی مورد استفاده قرار گیرد.

روش جدید بطور مشخص، در مورد "هزینه یابی محصول بر اساس مشخصات و ویژگیهای آن" و نیز "تحلیل هزینه جریان ارزش" مشابه روش حسابداری ناب است. به عبارت دیگر :

-        هزینه های یک محصول بوسیله دپارتمانهای درون فرایند جمع آوری می گردد؛ این مشابه گزارش گیری هزینه های هر گام در جریان ارزش است.

-        هزینه یک محصول مطابق با مقدار ظرفیت مورد نیاز برای اجرای کار درون فرایند محاسبه می شود؛ این مشابه شناسائی نرخ جریان در عملیات گلوگاه است.

-        ظرفیت هر فرایند محاسبه شده و به عنوان ظرفیت استفاده شده" و "ظرفیت استفاده نشده" گزارش داده    می شود؛ این مشابه "ظرفیت بهره ور" ، "ظرفیت غیر بهره ور" و "ظرفیت در دسترس" در جعبه امتیازاست.

-        این اطلاعات برای محاسبه هزینه فرایند(هزینه جریان ارزش در سیستم ناب)، هزینه محصول و گزارش ظرفیت در دسترس از ابتدا تا انتهای جریان فرایند بکار می رود.

بدین ترتیب روش ABC جدید محاسبه هزینه ها را ساده تر و سریع تر نموده و ورود اطلاعات بسیار کمتری را نیاز دارد.   

 

مراحل اجرای پروژه حسابداری ناب

 اگر چه هر پروژه ای  بسته به نیاز مشتری متفاوت است، اما عناصر کلیدی اجرای یک پروژه حسابداری ناب به شرح ذیل است :

-        ایجاد شاخصهای عملکردی و گزارشهای اطلاعات مدیریت ناب

-        مرتبط ساختن سنجه های عملکرد سلولی و جریان ارزش با اهداف استراتژیک

-        اجرای سیستمهای گزارشگیری عملکرد بصورت دیداری

-         توسعه هزینه یابی جریان ارزش و  عبارات سود و زیان جریان ارزش

-        آموزش جریان ارزش به مدیران و کارکنان مالی برای تصمیمگیری با ابزارهای حسابداری ناب

-        تحلیل هزینه برای پشتیبانی از فرایند دگردیسی ناب

-        حذف تراکنشها و دیگر پیچیدگیها از فرایند مالی

-        ایجاد هزینه یابی بر مبنای هدف  و  فرایندهای هزینه یابی فرصت 

-        برنامه ریزی مالی، عملیاتی و فروش

-        بکاربستن روشهای ناب در بخشهای مالی و پشتیبانی

-        توسعه کارکنان مالی و پشتیبانی برای تسهیل در فرایند دگردیسی ناب

-        آموزش کلیه کارکنان در همه سطوح برای مشارکت کامل در فرایند دگردیسی ناب

-        مربی گری و توسعه رهبران سازمان در راستای فلسفه ناب و حسابداری ناب

معمولاً نخستین گام در این پروژه، انجام یک عارضه یابی از وضعیت موجود سازمان مطابق با چارچوب مدیریت ناب و حسابداری ناب خواهد بود.

 


 
حسابداری منابع انسانی چیست ؟
ساعت ٩:٥٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٢۸ : توسط : اکبر دریادل

حسابداری منابع انسانی عبارت است از معیارها و استانداردهای اندازهگیری نیروی انسانی در یک سازمان صنعتی، بازرگانی یا خدماتی با توجه به تجزیه و تحلیل کمی و کیفی اینگونه سرمایهگذاریها. به عبارت سادهتر یک موسسه صنعتی یا بازرگانی باید از ارزش سرمایهگذاری در نیروی خود آگاه باشد. همچنین بتواند نرخ بازگشت این سرمایه را نیز محاسبه کند و بداند که آیا بازده سرمایه گذاری رضایت بخش است یا خیر؟
حسابداری منابع انسانی در واقع کاربرد مفاهیم و روشهای حسابداری در محدودهی مدیریت نیروی انسانی است. این حسابداری معیارسنجی و گزینش هزینه و ارزشگذاری نیروی انسانی به عنوان منابع اصلی هر موسسه است، این هزینهها، نظیر سایر هزینهها، از بخشهای جاری و سرمایهای _ یا به تعبیر دیگر هزینههای مستقیم و غیر مستقیم _ تشکیل میشود.
▪ هزینههای منـــــابع انســــانی از دو بخش هـــزینهی اولیه وهزینهی جایگزینی تشکیل میشود:
۱)هزینههای اولیه: هزینههای اولیه منابع انسانی کلیه وجوهی هستند که برای تامین و پرورش نیروی انسانی مصرف میشود و شامل هزینههای گزینش نیرو، استخدام،
استقرار، جهتدهی و آموزش حین خدمت، بازآموزی و آموزشهای کاربردی و تخصصی برای کسب مهارتهای لازم میشود. این تعریف در مورد سایر منابع نیز ً کاربرد مشابهی دارد، چرا که هزینههای اولیه کارخانجات و تجهیزات همان مبالغی هستند که برای تحصیل این منافع صرف می شود.
۲) هزینههای جایگزینی: هزینههایی هستند که باید برای جایگزینی کارکنانی که در حال حاضر در موسسه یا واحد مشغول به کار هستند، متحمل شد. این هزینهها به دو بخش تقسیم میشود:
الف- هزینههای جایگزینی پستی یا شغلی
ب - هزینههای پرسنلی
▪ هزینههای جایگزینی پستی:
هزینههایی هستند که باید برای جایگزین کردن فردی در یک پست سازمانی با شخصی که بتواند خدمات مشابهی را در این پست سازمانی ارایه دهد، پرداخت شود و این گونه هزینهها خود از سه بخش (تأمین، پرورشی یا آموزشی و کنارهگیری) تشکیل میشوند.
▪ هزینههای کناره گیری:
مبالغی هستند که برای کنارهگیری هر یک یا تعدادی از شاغلان پستهای سازمانی صرف میشوند. این هزینهها عبارتاند از هزینهی پاداش یا اجرت کنارهگیری، هزینهی مابهالتفاوت پیش از کنارهگیری، هزینهی خالی ماندن پست سازمانی. نباید فراموش کرد که هزینه پاداش یا اجرت کنارهگیری در واقع همان هزینهی بازخرید سنوات خدمت (مزایای پایان خدمت) است و هزینههای مابهالتفاوت پیش از کنارهگیری ناشی از کاهش بهرهوری فرد قبل از کنارهگیری است. هزینههای خالی ماندن پست سازمانی، هزینهای است غیر مستقیم که از کاهش کارآیی پستهایی که از خالی ماندن پست مورد نظر تاثیر می پذیرند.
ارزش اقتصادی منابع انسانی: ارزش اقتصادی منابع انسانی مانند ارزش اقتصادی همه منابع به ظرفیت کارفرما برای استفاده از توان نهفتهی این نیروها بستگی دارد. به طور مشخص ارزش اقتصادی نیروی انسانی همان ارزش فعلی خدماتی است که در آینده از آنها انتظار می رود.

اندازهگیریهای غیر پولی منابع انسانی:

برخی از صاحبنظران حسابداری منابع انسانی به اهمیت بالقوه معیارهای غیرپولی در امر تصمیم گیری تاکید داشتند. یکی از این معیارها میتواند تهیه لیستی از افراد مهم سازمان و مهارتهای آنها به عنوان دارایی باشد. میزان دانش، مهارت، سلامت، قابلیت بهرهبرداری از آنها و عملکرد شغلی کارکنان میتواند به عنوان سایر داراییهای انسانی تلقی شوند.
▪ مهمترین گروه معیارهای رفتاری غیر پولی توسط زیسنی لیکرت به وجود آمده است. مدل او شامل:
۱- متغیرهای سببی (متغیرهای مستقلی که توسط مدیریت قابل تغییر است)
۲- متغیرهای واسطهای (دارای بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداری، رفتار، حرکات، عملکرد و هدفها و درک اعضای سازمان است)
۳- متغیرهای نهایی (مانند قدرت تولید، هزینهها، رشد، سهم بازار و درآمد)
▪ برخی روشهای اندازهگیری ارزش منابع انسانی بهشرح زیر است که تعدادی از آنها را بررسی میکنیم:
۱- ارزش اقتصادی ( فعلی)
۲- ارزش جایگزینی
۳- ضریب ارزشی
۴- الگو ارزشگذاری پاداشهای تصادفی
۵- الگوهای کل سازمان
۶- نظریه مزایده
۷- بهای تمام شده تاریخی
نظریه ارزش اقتصادی ( ارزش فعلی)۴: این نظریه مبتنی بر تیوری ارزش سرمایه است طبق نظر ایرونیگ فیشر »سرمایه به مفهوم ارزش سرمایهای، ارزش تنزیل شده درآمدهای آینده است«. برخی از محققان بر اساس این نظریه معتقدند که قیمتهای بازار داراییها عبارت است از ارزش تنزیل شده منافعی که در آینده از این داراییها حاصل می شود، اما باید توجه داشت که تحلیلهای مسایل اقتصاد کلان به طور کامل در سطح اقتصاد خرد تعمیم نمییابد. قیمت بازار داراییها، قیمت پرداختی برای تمام منافع و خدمات بالقوه این داراییهاست. این مساله در مورد حقوق و دستمزد کارکنان مصداق ندارد. زیرا حقوق و دستمزد پرداختی بهای استفاده از خدمات کارکنان برای یک زمان مشخص و یا برای مقدار کارمعینی است. بنابراین قیمت بازار کار به مفهوم دقیق قابل مقایسه با قیمت داراییها نیست.
به علاوه، میتوان استدلال کرد که بازار کار به شدت تحت تاثیر قانون کار، مقررات منفی و قراردادهای دستهجمعی کار است. در نتیجه مقایسه بازار کار با سایر بازارها چندان عملی نیست. به هر حال بر اساس این نظریه، برخی معتقدند که درآمدهای آینده حاصل از خدمات منابع انسانی را میتوان تنزیل کرد و به عنــــــوان ارزش منابع انسانی به حساب آورد.


 
ارزیابی متوازن به‌وسیلة کاپلان و نورتون (Robert Kaplan & David
ساعت ۱:۱٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٢٥ : توسط : اکبر دریادل

 به‌منظور تبدیل چشم‌انداز6 و استراتژی7 به هدفها8 ارائه شد. استراتژی، چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به‌منظور تحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می‌کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه‌گیری عملکرد و تطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می‌دهد. این نواوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییر داد. اکنون آنها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می‌کنند و سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می‌دانند و استراتژی را با دستگاه اندازه‌گیری عملکرد مرتبط می‌شناسند.

ارزیابی متوازن رویکردی است که با اندازه‌گیری واقعی عملکرد (هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی) و مقایسه آن با هدفهای از پیش تعیین شده به ما نشان می‌دهد تا چه حد استراتژیهای برگزیده شده ما را به سمت هدفهای شرکت گرایش داده است و استراتژیهای مقدم و در اولویت را برای رسیدن به هدفهای از پیش تعیین شده به ما معرفی می‌کند و حتی چارچوبی را جهت اجرای استراتژیهای سازمان فراهم می‌آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست. تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که از سیستمهای طراحی شده مناسبی در زمینه اندازه‌گیری عملکرد استفاده می‌کنند بهتر می‌توانند آن را مدیریت کنند لذا احتمال موفقیت بیشتری دارند. اگر ارزیابی متوازن به‌درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می‌دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می‌گذارند یاری می‌رساند. برگ نمره9 مجموعه‌ای از اطلاعات خام10 است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاهمدت و ابداعات هر یک از دیدگاهها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می‌کند. معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده‌ یاری می‌دهند. اندازه‌گیریهای مالی نوعاً متغیرهای گذشته‌نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می‌کنند. از سوی دیگر هزینه‌های آموزش نمونه‌ای از شاخصهای آینده‌نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تأثیر می‌گذارد. لذا ارزیابی متوازن با اندازه‌گیری عملکرد غیرمالی (رضایت مشتریان) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم‌گیری به‌وجود می‌آورد. در واقع ارزیابی متوازن چراغ روشنی در هدایت شرکت به‌سوی سوداوری بیشتر با همان راه و امکانات قبلی ولی براساس هزینه‌یابی برمبنای فعالیت و ارائه صحیح هزینه‌های شرکت است.

مالکان، مدیران وظیفه اجرای استراتژی را به مدیران می‌سپرند، اما توجه اصلی آنها به‌دست آوردن سود کافی از سرمایه گذاری‌شان است. ارزش افزوده اقتصادی، همان‌طور که در ادامه بحث خواهد شد بیان می‌کند که آیا مدیران معیارهای برگ نمره را بدرستی موازنه کرده‌اند؟ به گفته کاپلان ایجاد ارزش افزوده اقتصادی نتیجه ایده‌آل استراتژی موفق است و عبارت است از تلاش برای انجام.

ارزش افزوده اقتصادی:

آیا یک معیار مناسب از ارزیابی عملکرد شرکتها وجود دارد که سرمایه‌گذاران را در شناسایی فرصتهای مطلوب سرمایه‌گذاری یاری کند و مدیران را به تصمیم‌گیریهایی علاقه‌مند سازد که برای واحد تجاری ایجاد ارزش نماید؟

ارزش افزوده اقتصادی معیاری است که جهت نظارت کلی، در زمینه خلق ارزش، در شرکت به‌کار برده می‌شود. ارزش افزوده اقتصادی استراتژی نیست، راهی است که نتایج را اندازه‌گیری می‌کند.

با توجه به اینکه معیار ارزش افزوده اقتصادی به توانایی بنگاه اقتصادی در خلق بازده مازاد بر بازده مورد انتظار سرمایه‌گذاران براساس ریسک معین اشاره دارد می‌تواند میزان اثربخشی عملیات شرکت را اندازه‌گیری کند. اگر نتیجه این اندازه‌گیری مثبت باشد می‌توان چنین قضاوت کرد که مدیریت طی عملیات جاری، ارزش شرکت را افزایش داده و چنانچه منفی باشد عملکرد مدیریت باعث کاهش ارزش واحد تجاری شده است. این معیار که با هدف سازمان در زمینه افزایش ثروت سهامداران همبستگی دارد توسط استوارت (Stern Stewart) ارائه شده و برابر سودهای عملیاتی منهای هزینه سرمایه‌هایی است که برای ایجاد آن به‌کار گرفته شده است و در واقع به‌عنوان یکی از شاخصهای سوداوری درنظر گرفته می‌شود.

EVA= (r - c) × Capital

EVA= (r × Capital) - (c × Capital)

EVA= NOPAT - (c × Capital)

= نرخ بازده سرمایهr

= نرخ هزینه سرمایهc

= سرمایه Capital

= سود خالص عملیاتی پس از مالیات NOPAT

= ارزش افزوده اقتصادی EVA

برمبنای ارزش افزوده اقتصادی ایجاد ارزش در یک شرکت به دو عامل بستگی دارد:

* شرکت از سرمایه به‌کار گرفته‌شده چه بازدهی کسب می‌کند؟

* برای این سرمایه به‌کار گرفته‌شده چه هزینه‌ای می‌پردازد؟

بنابراین آنچه در این معیار اهمیت دارد این است که شرکت بتواند بازدهی بیش از هزینه سرمایه منابع مالی خود به‌دست آورد.

ارزش افزوده اقتصادی ارزش سهام را دقیقتر از سود هر سهم11 و بازده حقوق صاحبان سهام12 به‌دست می‌آورد. اخیراً شرکتها قدم در راهی از مدیریت درامدها گذاشته‌اند که آنها را به‌سوی مدیریت ارزش سوق می‌دهد. ارزش افزوده اقتصادی با ارائه مدلهای کاربردی قابل اجرا به مدیران در این فرایند کمک می‌کند.

یکی از مزایای اصلی ارزش افزوده اقتصادی، ارائه زبان واحدی در کل سازمان است. زمانی‌که ارزش افزوده اقتصادی کانون توجه فرایند مدیریت قرار می‌گیرد عملکرد سازمان کارا خواهد شد چرا که ارزش افزوده اقتصادی به ما مسئولیت پاسخگویی می‌دهد و می‌تواند تنها معیاری باشد که موفقیت در آن خلاصه می‌شود.

مجله فورچون (Fortune) در اکتبر 1996 ارزش افزوده اقتصادی را به‌عنوان جذابترین ایده مالی معرفی نمود و اشاره کرد که یک موسسه امریکایی پیش‌بینی کرده ارزش افزوده اقتصادی جایگزین سود هر سهم خواهد شد. از جمله شرکت کوکاکولا با به‌کارگیری این معیار توانست بازده سرمایه‌اش را حدود 200 درصد طی سالهای 1993-1987 افزایش دهد. مدیر شرکت کوکاکولا معتقد است ارزش افزوده اقتصادی او را وادار به پیدا کردن راههای زیرکانه برای ادامه فعالیت با سرمایه کمتر می‌کند؛ به‌عبارت دیگر انگیزه یافتن راههای افزایش کارایی سرمایه را ایجاد می‌کند و در نهایت موجب می‌شود که شرکت عملکرد برتر داشته باشد. استوارت توصیه می‌کند که از ارزش افزوده اقتصادی به‌عنوان مبنایی برای تخصیص سرمایه، ارزیابی عملکرد، تعیین پاداش و ایجاد ارتباط با خبرگان در بازار سرمایه استفاده شود. به این ترتیب تصمیم‌گیریها موثرتر می‌شود، ارتباطات افزایش می‌یابد و میزان پاداشها با افزایش در ارزش افزوده اقتصادی بالاتر می‌رود.

نتیجه‌گیری

هر سه این چارچوب‌ها با تکنیکهای اندازه‌گیری جدیدی شروع می‌شوند. حجم بالای اطلاعات لزوماً منجر به تصمیم موثر نمی‌شود. در واقع اضافه کردن یک معیار جدید به معیارهای موجود مسائل را پیچیده‌تر خواهد کرد.

یکی از عوامل اساسی، برخورداری از تعادل بین سادگی و دقت است. همان‌طور که ممکن است فهم یک مدل کاملاً پیچیده برای مدیران بسیار مشکل باشد یک مدل بسیار ساده نیز منجر به تصمیمهای نادرست می‌شود.

هزینه‌یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ابزارهای مناسبی هستند که می‌توانند شرکت را در دستیابی به موفقیت در محیط تجاری، رقابتی و فعال امروزی کمک کنند. هزینه‌یابی برمبنای فعالیت می‌تواند مدیران را در فهم اثربخشی تصمیماتشان یاری رساند. ارزیابی متوازن دیدگاه عملکردی را به‌منظور گنجاندن شاخصهای مالی و غیرمالی گسترده است. ارزش افزوده اقتصادی ارتباط بین تصمیمها را نشان می‌دهد و بر معیارهای عملکرد سیستم پاداش به‌منظور خلق ارزش تمرکز دارد. زمانی‌که مدیران چارچوبهای تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد و پاداش داشته باشند که آنها را به داشتن حالت مالکانه برانگیزاند، بهترین عملکرد را خواهند داشت. داشتن استراتژی مناسب مهم است ولی داشتن مدیرانی که مجری استراتژی و نتایج حاصل از آن باشند نیز به‌همان اندازه اهمیت دارد.

 


 
رویکردهای مدیریت استراتژیک
ساعت ٤:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٢۳ : توسط : اکبر دریادل

رویکردهای استراتژی

الف : رویکرد تجویزی (برنامه ریزی استراتژی )

اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای هدف های بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز – چندلر – انسوف می باشند و معتقدند شکل گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می باشد . به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می باشد . تکنیکهایی نظیر SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتریس EFE , IFE

 ب : رویکرد توصیفی ( استراتژی خلاقانه )

اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچمداران این رویکرد لیبندوم ، کویین ، مینتزبرگ و گری هامل می باشند . شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند که استراتژی علم علت و معلول می باشد نه منطق . همچنین به تغییرات سریع ، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و چیزی به نام برنامه ریزی استراتژی وجود ندارد

گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری مینتزبرگ : استراتژی اثربخش را پدیده ای خودجوش می داند و بر این نکته که فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیدا تاکید دارد .

مثلا دوربین پولارید ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوین لند از پدرش سئوال می کند که عکسی را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببینم . در ظرف یک سال ادوین در ذهن خود دوربینی را متصور کرده بود که شرکت پولاروید را متحول کرد .

 رویکرد پیش تجربی ( اقتضایی )

هنور تعمیم داده نشده و به نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد .

 


 
ارزیابی چابکی سازمان با بکارگیری منطق فازی
ساعت ۱۱:٥٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٢٢ : توسط : اکبر دریادل

ارزیابی چابکی سازمان با استفاده از منطق فازی چکیده تغییر، یکی از بزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتی امروز است .چابکی توانایی سازمان برای تغییر است تا فرصتهایی را که براساس این تغییر ایجاد می‌شود مورد بهره برداری قرار دهد. سازمان چابک سازمانی است که می تواند تغییر کند و خود را با تغییرات محیطی همچون یک استراتژی پیروز مندانه وفق دهد؛ در حالی که تحقیقات زیادی در مورد اینکه چابکی چیست و چگونه سازمانها می توانند چابک باشند، انجام نشده است. ولی همیشه پاسخ به چنین سئوالاتی برای متخصصان و برای تئوری پردازان چابکی سازمانی بسیار حیاتی است .با این وجود متاسفانه کارهای کمی در مورد اندازه گیری چابکی سازمان انجام شده است‌. اندازه گیری شاخص برای برنامه ریزی استراتژیک و تعیین میزان چابکی کنونی سازمان و تعیین نیاز سازمان به چابکی و شناسایی این شکاف و ایجاد فرمولی برای پرکردن این ضعف ضروری است.محاسبه شاخص چابکی همان گونه که تعریف شده، بسیار مشکل است، زیرا باید در بطن تغییر این اندازه گیری انجام شود . بیشتر شاخصهای چابکی رویکردی گذشته‌گرا دارند‌. یک روش متفاوت برای اندازه گیری چابکی استفاده از پیچیدگی به عنوان یک شاخص جایگزین برای اندازه‌گیری چابکی است. بنابراین چون چابکی یک تغییر غیر قابل پیش‌بینی است این رویکرد دیگر مناسب نخواهد بود‌‌.اگر چه روش‌های دیگر اندازه گیری چابکی نیز این ضعف را دارند‌. در صورتی این مشکل حل می شود که اطلاعات کافی تجربی برای نشان دادن اینکه پیچیدگی با چابکی مشابه است در دسترس باشد و این محدودیت این روش است. اما منطق فازی روشی دیگر است که ابزار بسیار مناسبی برای تصمیم گیری در اختیار قرار می دهد . بنابراین مشروح این مقاله شاخص مناسبی برای اندازه گیری چابکی با روش منطق فازی که روش مطمئن تری است را بیان می‌دارد . مقدمه موضوع تغییر موضوعی تازه نیست‌. اگر به گذشته باز نگریم در می یابیم که از قرن پنجم پیش از میلاد سه مکتب فلسفی معتبر یونان مسئله تغییر را مطرح کرده بودند. امروزه سازمانهای زیادی در مواجهه با افزایش رقابت حاصل از نوآوریهای تکنولوژیک و محیط های متغیر بازار و تغییر در تقاضای مشتریان قرار گرفته‌اند.این وضعیت بحرانی موجب تغییرات اساسی در اولویتها، دیدگاههای استراتژیک و رسالت استراتژیک در بازار رقابتی افزایشی و توسعه و بهبود انعطاف پذیری و مسئولیت پذیری سازمانی شده است: به نظر می رسد که با داشتن پیش آگاهی نسبت به تغییر، تصور آن و از آن فراتر پذیرش وقوع قطعی تغییر به جای هراس از آن‌، بهتر می توانیم مسیر تغییر را تعیین کنیم و حتی خود عامل تحقق آن باشیم. در دهه گذشته بیشتر سازمانها ساختار دهی دوباره و مهندسی مجدد را در جواب به چالشها و تقاضاها در پیش می گرفتند؛ اگر چه که همیشه هم موفقیت آمیز نبوده است. اساس و بنیان سازمان چابک در یکپارچگی سیستم اطلاعاتی ، تکنولوژی‌، افراد، فرایندهای تجاری و تجهیزات در سازمان هارمونیک برای پاسخگویی سریع به اتفاقات و تغییرات محیط است.در واقع سازمان چابک نه تنها تمام شکل فعالیتهای سازمان را در بر می گیرد، بلکه با زنجیره ارزش آن سازمان نیز در ارتباط خواهد بود. سازمان چابک به طور کلی می‌تواند باعث کاهش هزینه های تولیدی و افزایش سهم بازار ، ارضای نیاز مشتریان‌، آماده سازی برای معرفی محصول جدید‌، ارزیابی و تخمین فعالیتهای فاقد ارزش افزوده و افزایش رقابت سازمان شود.از این‌رو سازمان چابک به عنوان پارادایم سازمان قرن 21 طرفداران بسیاری دارد و به عنوان یک استراتژی موفقیت آمیز در بازارهای رقابتی با تغییرات سریع نیاز‌های مشتریان شده است. اگر چه توانایی ایجاد سازمان چابک با آن سرعتی که مورد نظر بوده، حاصل نشده است، چون توسعه تکنولوژی برای مدیریت سازمان چابک هنوز در مرحله رشد است. از این‌رو در سازمان چابک سوالات مهم زیادی در ارتباط با چابکی باید پرسیده شود، همچون‌: چابکی چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ چگونه سازمانها می‌توانند به داشتن آن پی ببرند با این حال که شاخصهای مناسبی برای اندازه‌گیری آن وجود ندارد و اینکه چگونه و تا چه حدی ویژگیهای سازمان می تواند بر عملکرد تجاری آن تاثیر بگذارد ؟چگونه می توان چابکی را با قدرت رقابتی مقایسه کرد ؟ اگر یک سازمان بخواهد چابکی خود را بهبود ببخشد چگونه می تواند موانع اصلی را برای بهبود شناسایی کند؟چگونه می شود در دستیابی موثر به چابکی نقش داشت؟ پاسخ به این سوالات برای متخصصان و تئوری پردازان طراحی سازمان چابک بسیار حیاتی است .البته تنها تلاشی که برای اندازه‌گیری چابکی به عنوان یک ویژگی ساختاری سیستم انجام شده، در شاخص گراسون مشهود است. گراسون مدل سازی چابکی سازمان مجازی و ارتباطات آن را پیشنهاد داده است: ساختن یک گراف از ارتباطات که مشکلات موجودیتها را نشان می‌دهد. او در این مدل تعداد نقش آفرینان و روابط میان آنها را شناسایی کرده و به این نتیجه رسیده است که اگر آنها افزایش پیدا کنند پیچیدگی و به تبع آن چابکی نیز افزایش پیدا می کند. شاخص پیچیدگی بیشتر افراد یک ادراک ذاتی از پیچیدگی دارند . پیچیدگی نه تنها از اندازه سیستم بلکه روابط داخلی اجزای سیستم (که رفتار آنها را قابل پیش بینی نیست) نشئت می گیرد. این مسئله تازه‌ای نیست که محققان در تلاش برای اندازه‌گیری آن باشند . رویکرد اصلی در مقابل اندازه‌گیری پیچیدگی سیستم بر اساس اندازه گیری آنتروپی است. مفهوم آنتروپی تغییرات بسیاری داشته است . یک تعریف آن است که آنتروپی میزان اطلاعات لازم برای شناسایی وضعیت سیستم در هنگام اندازه گیری پیچیدگی است . سیستم‌های پیچیده‌تر زیر سیستم های بیشتری دارند و همچنین روابط خطی و غیر خطی که نیاز به اطلاعات بیشتری برای تعیین وضعیت آنها در هر لحظه از زمان وجود دارد. شاخص آنتروپی اطلاعات، تابعی از احتمالات حالت است (Pi) نه شرایط .آنتروپی، اطلاعات بیشتر از یک مجموعه ترکیبی از راه حلهای جامع و کامل با احتمال وقوع آنهاست که فرمول آن به صورت زیر است: (البته این فرمول در شرایطی است که سیستم کاملا غیر قابل پیش بینی است.)[11] (I تابعی زنجیره ای از اطلاعات است) اندازه گیری چابکی با منطق فازی هدف اندازه گیری چابکی و شناسایی موانع اصلی بهبود چابکی، کمک به مدیران برای دستیابی بهتر به یک سازمان چابک است. برخی دیگر از نویسندگان، از روش فازی و روشهای یکپارچه شاخصهای چابکی را پیشنهاد کرده اند . آنها شاخص چابکی را به عنوان ترکیبی از سطوح اندازه گیری ظرفیتهای چابکی تعریف کرده اند. از این‌رو سطح چابکی کامل یک سازمان (I) به این صورت اندازه گیری می شود : ( شاخص چابکی) وقتیAij سطح چابکی از ظرفیت j سازمان است بنابراین سطح مرتبط سازمانی می‌تواند به وسیله استاندارد سازی تمام سطوح چابکی کامل از سازمانهای رقابتی به دست آید.دیگر روشها ی اندازه گیری بر اساس فرایندهای سلسله مراتب تحلیلی ایجاد شده است .با استفاده از این روشها ارزیابی کنندگان یک تکنیک مقایسه ای برای مقایسه ظرفیت های چابکی مورد استفاده قرار می دهند . در نهایت این ارزیابی کل ظرفیتهای شاخصهای چابکی را برای هر شرکت ترکیب می کند . اولویت تفاوتهای سازمان یا تفاوتهای تولیدی می تواند به وسیله مقایسه چابکی سازمانهای مختلف و فعالیتهای تولیدی تشخیص داده شود.از این‌رو براساس ویژگیهای عادی تولید محصول اگر Ri و Wi را شاخص چابکی و وزن هر ظرفیت چابکی در نظر بگیریم، شاخص چابکی، به صورت زیر تعریف می شود : ( شاخص چابکی) این روش از نظر اجرا بسیار راحت است و توجه آن بر روی موارد مهم است . بیشتر معیار های چابکی به وسیله عبارات زبان شناختی تعریف شده که به وسیله احتمال چند گانه و ابهام طبقه‌بندی شده اند. پس امتیاز دهی به تکنیک های بالا همواره می تواند مورد انتقاد قرار گیرد، چون ملاک استفاده شده برای امتیاز دهی ظرفیتهای چابکی دارای این محدودیتهاست: -1 چنین تکنیکی ابهام و احتمال زبان شناختی را در ارتباط با قضاوت در مورد یک عدد در نظر نمی گیرد. -2 قضاوت هدفمندانه ، انتخاب ارزیابی‌کنندگان تاثیر زیادی را بر این روشها خواهند داشت. اگر چه منطق فازی از ابزار‌های سودمند برای مسائلی است که شاخصهای آنها مبهم و غیر معلوم است، اصول فازی و وسایل ارزیابی می تواند برای عبارات زبان شناختی استفاده شود.هر اصطلاح زبان شناختی می تواند در ارتباط با عضوی از تابع باشد. منطق فازی با ایجاد فرضیه‌های جهانی در مورد عدم وابستگی‌، جامعیت ،انحصاری بودن شواهد مرز ابهام در تعاریف را مورد پذیرش قرار می دهد. این مسئله این امید را ایجاد می کند که سنجشهای کیفی در تصمیم گیری استفاده شود، چون معمولا بسیار مهم هستند. منطق فازی کاربرد وسیعی در تصمیم‌گیری مدیریت پیدا کرده است . با این دیدگاه برای یاری دادن مدیران برای دستیابی به یک سازمان چابک ، یک مدل براساس منطق فازی پیشنهاد شده است و به عنوان ابزار اندازه گیری چابکی سازمان و شناسایی موانع اساسی بهبود سطح چابکی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این رویکرد رتبه بندی عملکرد و اهمیت اوزان ظرفیتهای متفاوت چابکی به وسیله متخصصان در اصطلاحات زبان شناختی بیان شده است. بنابراین از اعداد فازی مناسب برای نشان دادن ارزشهای زبان شناختی استفاده می‌شود و عملیات ساده ریاضی برای یکسان کردن این اعداد فازی به یک عدد فازی به کار گرفته می‌شود که به این عدد شاخص چابکی فازی گفته می شود.(FAI) همچنین این شاخص چابکی فازی با عبارات مناسبی ترکیب و باعث شده است که سطح چابکی در عبارات زبان شناختی بیان شود. بعد از آن شاخص اهمیت عملکردی فازی (FPII) است که هر ظرفیت چابکی را برای کمک به مدیران جهت شناسایی عوامل اصلی در نظر می گیرد و برای مدیران سازمانها عمل مناسب برای بهبود سطح چابکی را پیشنهاد می‌کند. الگوی مفهومی چابکی سازمان هدف سازمان چابک ایجاد رضایت برای مشتریان و کارمندان است . یک سازمان ضرورتا دارای مجموعه ای از ظرفیتها برای پاسخگویی به تغییرات در محیط تجاری است .اگر چه وضعیتهای تجاری در بیشتر شرکتها خودشان را در انبوهی از تقاضاهای غیر قابل پیش بینی می یابند، پس افزایـش سریع چابکی لازم و ضروری است . چــابکی ممکن است به عنوان توانایی ســریع یک سازمان در پاسخگویی به تغیــیر در بازار و تقاضای مشتریان تعریف شده باشد. برای اینکه یک سازمان به چابکی دست یابد، باید ایجاد کنندگان چابکی در آن سازمان وجود داشته باشند .با این دیدگاه به ادبیات موضوع، نویسندگان یک الگو مفهومی را برای چابکی سازمان بسط داده‌اند که در شکل (1 ) نمایش داده شده است. اصلی ترین نیروی محرک چابکی، تغییر است . اگر چه تغییر چیز جدیدی نیست، ولی تغییرات امروز در مقایسه با گذشته با سرعت بالاتری در حال روی دادن هستند. تلاطم و عدم اطمینان در محیط تجاری دلیل اصلی شکست صنایع مختلف است، مخصوصا صنایع تولیدی . تعداد تغییرات و نوع آنها ، ویژگیها و خصوصیاتشان نمی تواند براحتی تعیین شود و شاید فقط تعریف شدنی باشد. سازمانهای مختلف با ویژگیهای خاص و موقعیتهای متفاوت تغییرات مختلفی را تجربه کرده اند که این تغییرات خاص هستند و شاید در نوع خود بی نظیر باشند‌. ولی ویژگیهای معمولی در تغییرات برای هر سازمانی اتفاق می افتد . حوزه های اصلی تغییر در محیط تجاری به صورت زیر طبقه بندی شده است :

_ تغییرات سریع بازارها که به علت رشد سریع آنها و معرفی محصولات جدید و کوتاه شدن عمر محصولات.

_ وجود رقابت شدید به علت تغییرات شدید بازار ، افزایش فشار هزینه ها ، رقابت های بین المللی.

_ تغییر در نیاز مشتریان به‌واسطه وجود تقاضای عادی ، بالا رفتن کیفیت و زمان کوتاهتر تحویل محصولات.

 _ رشد تغییرات تکنولوژیک با معرفی محصولات جدید و سیستم های یکپارچه ( نرم افزاری و سخت افزاری).

_ تغییر در عوامل اجتماعی به‌واسطه موانع محیطی ، فشار کار و انتظارات کاری و فشار های منطقی . از نگاه استیفن رابینز تغییرات به صورت زیر طبقه بندی می شوند:

_ ماهیت نیروی کار؛ _ تکنولوژی؛ _ ضربه های اقتصادی؛ _ رقابت؛ _ روند اجتماعی؛ _ سیاست های جهانی. سازمان چابک بیشتر در مورد تغییر و عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن محیط تجاری نگران است و سعی در نشان دادن واکنش صحیح در این شرایط دارد . از این‌رو سازمان چابک نیاز به ظرفیتهای موجود بالقوه و تطابق برای مواجهه با این تغییرات ، عدم اطمینانها در محیط تجاری دارد .این ظرفیتها شامل 4 عنصر اصلی هستند:

1) قدرت پاسخگویی (واکنش): توانایی شناسایی تغییرات و پاسخگویی سریع به آنها جهت برطرف سازی آنها .

2) رقابت : توانایی دستیابی موثر و کارا به اهداف و رسالتهای سازمان.

 3) انعطاف پذیری /قدرت پذیرش: توانایی پردازش فرایند های مختلف و دستیابی به اهداف گوناگون با امکانات یکسان.

 4)سرعت /چابکی/تیزی: توانایی انجام فعالیتها در کوتاهترین زمان ممکن. بااستفاده از این 4 اصل یک متدلوژی برای ترکیب آنها به یک سیستم مرتبط و یکپارچه ایجاد شده است و همچنین از آنها به‌عنوان ظرفیتهای رقابتی استراتژیک نیز نام برده شده است. بنابراین اگر یک سازمان می خواهد چابک باشد، باید این 4 اصل را در نظر داشته باشد . دستیابی به چابکی نیاز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژی ها ، تکنولوژی ها ، افراد و فرایند‌های تجاری است . بدین ترتیب‌، تمام حوزه‌های سازمان نیاز به داشتن حامیان چابکی برای پاسخگویی موثر به تغییرات بازار دارند . در گذشته برای کمک به مدیران در دستیابی به چابکی سازمان‌، مطالعات زیادی برای شناسایی وسایل چابکی که مدیران سازمان می توانند آنها را بر طبق استراتژی سازمان ، فرایند های تجاری و سیستم های اطلاعاتی انتخاب کنند ،انجام شد.به عنوان 4 عنصر جزئی در چابکی شناسایی شد: _ تحویل ارزش به مشتریان؛ _ آمادگی در مواجهه برای تغییر؛ _ ارزش گذاری برای دانش و مهارت انسانی؛ _ ایجاد همکاران مجازی. علاوه بر آن مجموعه ای از 32رکن چابکی، همانگونه که در (جدول 1) لیست شده است پیشنهاد شد که شامل 4 بعد است: رقابت مدیریت مرکزی ، سازمان مجازی ، توانایی مهندسی مجدد و دانش سازمانی .این ارکان به عنوان جنبه های چابکی پیشنهاد شده است و برای تعیین رفتار کلی سازمان استفاده می‌شود. رویکرد ارزیابی چابکی فازی چارچوب ارزیابی چابکی فازی (FAE) از دو قسمت اصلی تشکیل شده است .قسمت اول ارزیابی محیط عملیاتی تجاری است و شناسایی ظرفیتهای چابکی آن. قسمت دوم این چارچوب ارزیابی ظرفیتهای چابکی و ترکیب کردن رتبه بندی و اوزان آنها برای رسیدن به شاخص چابکی فازی (FAI) یک سازمان چابک و تطبیق دادن آن با سطح چابکی مناسب و ایجاد تحلیل بهبود است که گامهای اجرایی آن به صورت زیر ارائه شده است:

 1. انتخاب معیاری برای ارزیابی.

2. تعیین یک مقیاس مناسب برای ارزیابی رتبه عملکردی و اهمیت اوزان برای ظرفیتهای چابکی.

3. اندازه گیری عملکرد و اهمیت ظرفیتهای چابکی با استفاده از روشهای زبان شناختی. 4. نزدیک شدن به عبارات چند گانه با استفاده از اعداد فازی.

 5. جمع کردن رتبه های فازی با اوزان فازی برای دستیابی به شاخص چابکی فازی سازمان.

6. جور کردن شاخص چابکی فازی با سطحی مناسب و مطلوب.

7. تحلیل و شناسایی موانع اصلی بهبود.

نتیجه گیری

اگر چه FAI( شاخص فازی چابکی) به وسیله رویکرد منطق فازی در عبارات ارزشی بیان شده است، اما رتبه بندی مذکور یک تصویر کلی از احتمالات مرتبط را نشان می دهد . از این‌رو این روش به تصمیم گیرندگان درجه بالایی از انعطاف پذیری در تصمیم گیری را ارائه می دهد .با این حال که استفاده از روش فازی از سایر روشها بهتر است، ولی استفاده از آن محدودیتهایی را نیز به همراه دارد و آن این است که عناصر تابع چند متغیره به درک مدیریتی تصمیم گیرندگان وابسته است . پس تصمیم گیرنده باید در سطح استراتژیک سازمان باشد تا بتواند اهمیت تمام جنبه ها مانند استراتژی و بازاریابی و تکنولوژی را درک کند. باوجود مشکلات محاسبه میانگین اوزان فازی توسط مدیران اگر این محاسبات انجام شود در کاهش زمان صرف شده و احتمال خطا برای مدیران بسیار موثر خواهد بود. به طور خلاصه استفاده از این روش دارای مزایای بسیاری است که می تواند برای تصمیم گیرندگان سازمانی بسیار حیاتی باشد: _ به تحلیلگران اطلاعات ارزشمند و واقعی ارائه می‌کند.FAI (شاخص فازی چابکی) میزانی از ارزشها را بیان می‌کند که یک تصویر کلی در مورد احتمال چابکی سازمان و اطمینان از تصمیم اتخاذ شده می دهد . _ به شکل سیستماتیک عوامل ضعیف را در سازمان شناسایی می‌کند و ابزاری در اختیار مدیران قرارمی‌ دهد تا به وسیله آن طرحهایی برای بهبود شرایط ارائه کنند. _ این مدل ساختاری را برای واکنش نشان دادن در مقابل محیط ارائه می کند و اثر عدم اطمینان را بر روی هر یک از عوامل محاسبه و ارزیابی دقیقی ارائه می‌کند.


 
حسابرسی مدیریت
ساعت ۱٠:٢٠ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۱۸ : توسط : اکبر دریادل

در بسیاری از کشور های جهان، سازمان های غیر دولتی و غیر انتفاعی که سقف فعالیت های مالی شان از حد مشخصی می گذرد، ناگزیر از پذیرش حسابرسان قسم خوردۀ برون سازمانی در پایان هر سال مالی هستند. این کار به منظور اِعمال یک نیروی کنترلی برون سازمانی از طریق بررسی صحت ثبت و محاسبۀ دقیق مراودات مالی است. به عنوان مثال در ایالات متحدۀ آمریکا، حق حسابرسی سازمان های غیر انتفاعی برای دولت محفوظ شده است. این حق، در ازای معافیت های مالیاتی که از طرف دولت برای کمک به این قبیل نهاد ها در نظر گرفته شده اند، حاصل می گردد. در کشوری مثل ایران که حمایت های مالی دولتی به شکل چشم گیری نصیب نهاد های اجتماعی نمی شوند، وظیفۀ حسابرسی می تواند بر عهدۀ سازمان های غیر دولتی ویژه ای که برای دادن خدمات حسابرسی برپا می گردند، واگذار شود. به این ترتیب، مراودات مالی سازمان های غیر دولتی می توانند توسط حسابرسان قسم خوردۀ عضو دیگری از جامعۀ نهاد های مدنی، مورد بررسی و مداقه قرار گیرند. درست به همین نسبت است که انجمن راهبری هر یک از سازمان های غیر دولتی مشغول به کار نیز می توانند با برگزاری حسابرسی های درون سازمانی به کنترل عملکرد مدیران اجرائی مؤسسۀ خود بپردازند. از آن سبب که نهاد های اجتماعی در واقع متعلق به تمامی مشارکت کنندگان مردمی شان می باشند، درخواست این حسابرسی ها ممکن است از طرف هر دسته ای از افراد درگیر در کار و فعالیت های سازمان غیر دولتی مورد نظر نیز صادر گردد. ساز و کار مشخصی که دستیابی به چنین امری را میسر می سازد، در بطن نشست های عمومی آن نهاد اجتماعی و رأی گیری های دسته جمعی اش تعریف شده و حیات می یابد. به هر تقدیر همچنین شایان توجه است که توانمند سازی روش کنترل حسابرسی در یک سازمان غیر دولتی، علاوه بر سودمندی های مرسوم درون سازمانی که به واسطۀ نتایج حاصل از آن به دست می آیند، موجبات بالا رفتن سطح اعتماد مردم به نهاد اجتماعی مورد نظر را نیز پدید خواهد آورد. جلب اعتماد مردم در زمینۀ مشارکت اجتماعی در کشوری مانند ایران که به تازگی مفاهیم مدیریت، تصمیم گیری و زندگی مشارکتی را تجربه می نماید، به ویژه در مراحل آغازین شکل گیری فعالیت هائی از این دست در قالبی غیر دولتی بسیار حائز اهمیت می باشد.

 تعریف نقش حسابرسی در بر گیرنده 2 مورد است:

1-شناسایی ماهیت ارزش افزوده اطلاعات حسابداری که از حسابرسی آن اطلاعات ناشی می شود.

2-نشان دادن اینکه چگونه حسابرسی قابلیت تولید ارزش افزوده اطلاعات حسابداری را دارد و نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان را تامین می کند. از آنجا که تشخیص ماهیت ارزش افزوده اطلاعات که از طریق حسابرسی تولید می شود به توانایی حسابرسی در تامین نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان بستگی دارد لذا در وهله اول باید نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان شناسایی شود.

 

نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان گزارشات حسابداری استفاده کننده به محض دریافت اطلاعات می بایست در دو مورد قضاوت کند:

1- تفسیر محتوای اطلاعات جهت بررسی انطباق آن با نیازهای اطلاعاتی خود

2- ارزیابی صریح یا ضمنی کیفیت آن اطلاعات حسابرسی استفاده کننده را در ارزیابی کیفیت اطلاعات کمک میکند .

عوامل توجیه کننده تقاضا برای حسابرسی

1.تضاد منافع که کمابیش با آن آشنایی داریم

2.پیامدهای اقتصادی با اهمیت:نا مربوط و ناقص بودن اطلاعات می تواند منجر به تصمیم غلط شود و به تصمیم گیرنده زیان وارد کند.در این شرایط اطمینان از کیفیت اطلاعات دریافتی مطرح و نیاز به حسابرسی توجیه میشود.

3.پیچیدگی:اطلاعات اقتصادی پیچیده تر مشکل استفاده کننده رادر ارزیابی اطلاعات بیشتر می کند، نیز پیچیدگی موضوع و سیستم پردازش امکان بروز اشتباهات را فراهم می سازد پس حسابرسی وسیله ای برای حصول اطمینان از کیفیت اطلاعات دریافت شده است.

4.عدم دسترسی مستقیم:در شرایطی که استفاده کننده قادر به ارزیابی اطلاعات نیست یا تمایلی به انجام آن ندارد یا به دلایلی مثل جدایی فیزیکی،مقررات سازمانی و...ارزیابی مستقیم کیفیت اطلاعات برای وی مقدور نیست مجبور است یا به کیفیت اطلاعات اعتماد کند یا به قضاوت افراد مستقل(حسابرسان) اتکا کند.

ارزش افزوده فعالیت حسابرسی افزودن فعالیت حسابرسی در پایه واساس گزارشگری تغییری بوجود نمی آورد.حسابرسی مکمل این فرآیند است.هدف فرآیند گزارشگری بدون فعالیت حسابرسی ارائه اطلاعات مربوط جهت رفع نیاز اطلاعاتی استفاده کنندگان است و هدف فرآیند گزارشگری با در نظر گرفتن فعالیت حسابرسی علاوه بر هدف قبلی فراهم ساختن زمینه ارزیابی اطلاعات گزارش شده است. معیار های کیفیت اطلاعات بطور مستقیم یا غیر مستقیم توسط استفاده کننده اطلاعات تعیین می شود.

بنا براین حسابرس رابطه ای دو طرفه با استفاده کننده اطلاعات دارد:

دریافت معیار از استفاده کنندگان و گزارش اظهار نظر به آنها در رابطه با کیفیت اطلاعات بر مبنای آن معیارها ارزش افزوده ایجاد شده بوسیله حسابرسی شمشیری دو لبه است،اگر حسابرسی بطور شایسته توسط افراد واجد شرایط انجام شود می تواند پدیده ای مثبت باشدولی چنانچه حسابرسی توسط افرادی انجام شود که صلاحیت حرفه ای ندارند این پدیده اثر مثبت خود را از دست می دهد.در شرایطی که استفاده کننده اطلاعات به بی صلاحیتی حسابرس واقف است و بر اظهار نظر وی اتکا نمی کند زیان حسابرسی فقط هزینه آن است ولی زمانی که علیرغم بی صلاحیتی حرفه ای حسابرس استفاده کننده نا آگاهانه به اظهار نظر وی اتکا می کند زیان بالقوه ناشی از این اتکا بسیار جدی تر است .

جدی تر بودن این زیان به این دلیل است که قبول قضاوت حسابرس ممکن است منجر به تصمیم گیری غیر بهینه متکی به اطلاعاتی شود که در باور استفاده کننده قابلیت اعتماد دارند حال آنکه ابن باور موجه نیست.این امر سرانجام از اعتماد استفاده کنندگان نسبت به حسابرس می کاهد و بر موثر بودن نقش حسابرس در جامعه تاثیر منفی خواهد گذاشت.

خودآزمایی کنترل (CSA) یک ابزار مؤثر وکارآمد برای پیشبرد کنترل های داخلی تجارت و فرآیند های مربوطه است. CSA می تواند در زمینه های مختلفی در سازمان استقرار یابد اما خصیصه و ویژگی مهمی که کاربرد آن را متمایز می کند این است که ارزیابی مخاطره ها و همچنین کنترل داخلی بوسیله کارکنان اجرایی و مدیران سطح پایینی سازمان که در محدوده ی در حال رسیدگی فعالیت می کنند ، انجام می گیرد.

فعالیت های CSA پتانسیل لازم را برای بهبود کارایی و سودمندی حسابرسی صورت های مالی مستقل در پاسخگویی به تقاضاهای متعدد حسابرسان مستقل دارد.هنگامیکه حسابرسان مستقل توانایی بهره مند شدن از این فعالیت ها را دارند، شواهد اندکی نشاندهنده ی گستردگی دامنه ی سود جستن آنان از این بهره مندی هاست . محققان کاربرد های CSA توسط حسابرسان مستقل و همچنین نقطه نظر ها و عقاید موجود درباره ی تعامل حسابرسی مستقل با فعالیت های CSA را مورد بررسی قرار داده اند.

 شیوه های دسترسی به CSA

انستیتوی حسابرسان داخلی (IIA)، CSA رابه عنوان فرایندی کلی که درآن اقدام به اندازه گیری و آزمایش اثر بخشی کنترل داخلی با هدف بدست آمدن اطمینان معقول درخصوص نیل به کل اهداف تجاری می شود، تعریف می کند.کارکنانی که فعالیت های CSA را انجام می دهند ، بیشتر از مدیران سطح بالایی که مسؤول سیستم کنترل های داخلی هستند ، در حوزهای که در حال آزمایش و بررسی است حضور دارند .این کارکنان گنجینه ای از اطلاعات حیاتی در مورد کنترل های داخلی و سوء استفاده های احتمالی (اگر وجد داشته باشد) دارند.هنگامیکه حسابرسان داخلی ( یا مستقل ) بتوانند با ابتکار عمل CSA تعامل و ارتباط برقرار کنند ، فرآیند ارزیابی را خاص خود نکرده و ارزشیابی و اندازه گیری ازخودبه وجود نمی آورند. متداولترین روش برای اجرای فعالیت های CSA جلسات تیم تسهیل شده و تحقیق و بررسی های کارشناسانه است.

 • جلسات تیم تسهیل شده یکی از گونه های معروف و رایج CSA است.این جلسات متشکل از شش الی پانزده تن از از کارکنان بوده که بطور مستمرتحت تابعیت و در معرض کنترل های داخلی در حال ارزیابی هستند.یک تسهیل کننده ی ( شخص) آموزش دیده جلسه را اداره می کند و سایرین رویداد و فعالیت را ثبت می کنند.

برای نامعلوم ماندن هویت اشخاص شرکت کننده ، می توان این جلسات را با استفاده از نرم افزار شبکه ی رایانه ای که تمام کارکنان به ان متصل هستند انجام داد.

 * رویکرد تحقیق و بررسی پرسشنامه هایی را برای استخراج اطلاعات در ارتباط با کنترل ها ،

مخاطرات و فرآیند بکار می برد. این پرسش نامه ها با پرسش نامه های متداول کنترل های داخلی که بوسیله ی حسابرسان مورد استفاده قرار می گیرد تفاوت دارد زیرا کارکنان اجرایی ( و نه حسابرسان) نتایج تحقیق را برای خود ارزیابی و سنجش مستقل کنترل ها و فرآیندها به کار می برند .

 آزمون هاو تجارب وابسته ی حسابرسی داخلی

حسابرسی داخلی کاربرد های CSA را بطور گستردهای در برگرفته است . IIA ( انجمن حسابرسان داخلی ) حسابرسان داخلی را که CSA را برای نیل به اهداف حسابرسی داخلی و تشخیص اهمیت CSA بوسیله ی ایجاد مرکز خود آزمایی کنترل به کار می برند مورد حمایت و پشتیبانی در زمینه های مختلف قرار می دهد.IIA مشارکت حسابرس مستقل در فعالیت های CSA افراد و بخشهای تحت حسابرسی را به دلیل وظایف و مراقبتهای استقلال منع نمی کند و در عمل، سازمانها پیامد های استقلال را هنگامیکه حسابرسان داخلی در زمینه های مختلفی وارد عمل شده اند از دست داده اند( مانند یک تسهیل کننده در جلسات CSA).

اعضای حسابرسی داخلی ، تجربه ی قابل توجهی در استفاده ی موفق از CSA در جریان حسابرسی داخلی دارند. این تجارب وابستگی و رابطه ی عمیقی با حسابرسان مستقل بوجود می آورد زیرا حسابرسان خارج از سازمان با موارد و چالش های این چنینی مواجه می شوند

به عنوان مثال هر دوی حسابرسان داخلی و مستقل باید بطور کارامد و مؤثر کنترل های داخلی را مورد ارزیابی قرار دهند، ارزیابی مخاطره های تقلب را اجرا کنند ،از عملکرد و تجارت مشتری آگاهی حاصل نمایندو منابع حسابرسی بر پایه ی مخاطره را متمرکز کنندو بر آنها تکیه کنند. در مجموع هر دو گروه حسابرسان در صدد هستند هر روز بهتر از دیروز در قبال امر ارزیابی سیستم های مدیریت مخاطره ی شرکت (EMR) تحت پوشش کمیته ی جدیدی از سازمانهای حامی کمیسیون تردوی (COSO) مربوط به چار چوب مدیریت یکپارچه ی مخاطره ی شرکت پاسخگوباشند .بنا به اظهارات John Flaherty رییس هیئت مدیره ی COSO در سال 2004 و Tony Maki مسوول هیئت مشورتی آن ، شرکتها و واحد های تجاری ممکن است به چار چوب مدیریت مخاطره ی شرکت از منظر جبران وارضای نیاز های کنترل های داخلی و همچنین حرکت به سمت فرآیند مدیریت مخاطره ی کاملتر بنگرند.چارچوب COSO ERM آشکارا خاطر نشان می کند که یاری رساندن به سازمانها در جهت نیل به اهدافشان ،بانضمام تأمین و انتشار اهدافی که بسیار وابسته به حسابرسان مستقل است، امری مطلوب و درخور تحسین است.

 مثالهای نمونه: حرفه ی حسابرسی داخلی به نحو پویایی به کار گیری CSA را ترفیع و ترویج داده است و حسابرسان داخلی در سازمان های مختلف و بیشماری ازآن در جهت اصلاح و بهبود فرآیند حسابرسی داخلی در زمینه ها وطرقی که با حسابرسان داخلی مرتبط است ، استفاده کرده اند.مثلاً حسابرسان داخلی در شرکت Cargill Inc ، بیشتر از شش سال است که فعالیت های CSA را درعملیات حسابرسی داخلی ادغام کرده اندو با موفقیت آن را برای ارزیابی مخاطره های افراد و بخش های حسابرسی شونده ، پیش از پایان هر حسابرسی ، برای آگاهی بیشتر از تجارت افراد تحت حسابرسی، کشف تخطی از آیین رفتار حرفه ای و بهبود ارزیابی کنترل های نامحسوس ضروری( یعنی کیفیت روابط و توانایی بحث و مذاکره موضوعات حساس با سطح بالای مدیریت- جهت اطلاعات بیشتر رجوع کنید به : «ادغام CSA به عنوان ابزار حسابرسی دیگر» اثر Christina Brune و Diane Sears ، پایگاه اینترنتی CSA ، مرکز خود آزمایی کنترل IIA ، اکتبر 2002) بکار برده اند.

حسابرسان داخلی اتحادیه ی تعاونی اعتبار کارکنان ایالت پنسیلوانیا نشان داده اند که می توان CSA را با موفقیت با سیستم ERM سازمان به کار برد.یکی از حسابرسان داخلی ارشد اذعان داشته است که: دانش ریسک و کنترل حسابرسی در تک تک واحد های تجاری رو به افزایش نهاده است و این افزایش ، کارایی و سودمندی حسابرسی را به همراه توسعه و گسترش برنامه ی حسابرسی بهبود بخشیده است. ( رجوع کنید به « CSA یکی از اجزای جدایی ناپذیر فرآیند» ، T.L.Heimbaugh ، پایگاه اینترنتی CSA ، مرکز خود آزمایی کنترل IIA ، فوریه 2004).

Walter Stachnik یکی از بازرسان عمومی SEC (کمیسون بورس اوراق بهادار) برای نیل به اهداف حسابرسی به نحو گستردهای از CSA استفاده کرده است. وی ضمن بیان تجارب خویش، اظهار داشته: CSA الزاماً ابزاری سریعتر و ساده تر جهت استفاده بجای حسابرسی مرسوم و متداول نیست ، از سوی دیگر هنگامی که آنرا برای ارزیابی کنترل های نامحسوس به کار می بریم درک عمیقی از عوامل بحرانی درگیر کسب می کنیم. برای دفاع از این گفته، آسانترین ادله، همانا نتایج کمی بدست آمده از حسابرسی مرسوم و سنتی را می توان عنوان کرد. اما فهم کیفی موضوعات و پیامد ها که بوسیله ی CSA تدارک و تهیه شده به نحو چشمگیری به محیط کنترل ارزش بیشتری می بخشد.همچنین در توصیف حسابرسی که بر فرآیند ارتباط رسمی در کمیسیون بورس اوراق بها در تمرکز داشته، می گوید: حسابرسی سنتی می تواند در خصوص ارزیابی کنترل های نامحسوس مانند روابط و گزارش ها مورد استفاده قرار گیرد اما نتایج حاصله بدون هدف و خالی از ارزش است. این CSA روی ارتباط، تفاوت معنی داری را ایراد کرده امابسیار سودمندتر تر از آنچه که قبلاً از روشهای سنتی بهره می بردیم نتیجه میدهد (Jonathan Figg ، « قدرت CSA » ، حسابرس داخلی، آگوست 1999).هنگامیکه حسابرسان خارجی (مستقل)مجبورند آزمایش محدودی برای اثبات شواهدی که از CSA بدست آمده انجام دهند ، تجربه ی حسابرسان داخلی آشکارا ارتباط زیادی با نیل به بسیاری از اهداف حسابرسی دارد.

 ارزش بکارگیری CSA در حسابرسی صورت های مالی

حسابرسان مستقل با محیطی متغیر و انتظارات بالاتر روبرو هستند، بالاخص در حوزه ی ارزیابی کنترل های داخلی و کشف تقلب. پس از چندین مورد اصلاح(AU319 بررسی ساختار کنترل های داخلی در حسابرسی صورت های مالی )، اکنون لازم است حسابرسان فهم کاملی از اجزای پنج گانه ی کنترل برای برنامه ریزی حسابرسی به نحو کافی بدست آورند.AICPA نیز بیانیه ی استانداردهای حسابرسی شماره 99 را به نام « بررسی تقلب درحسابرسی صورت های مالی» منتشر نموده که حسابرسان صورت های مالی را ملزم به ارزیابی توان و پتانسیل بکار گرفته شده برای تقلب و سوء استفاده کرده است. بیانیه شماره 99 به وضوح اهمیت ارزیابی های کنترل داخلی مؤثر را تشخیص داده و در انتظار توسعه ی رویکرد های حسابرسی جدید برای کمک و یاری رساندن در جهت انجام مسؤلیت های وسیع حسابرسان می باشد. مسؤلیت های کنترل جدید و مهم، به عنوان جزیی از استاندارد حسابرسی (AS)2، هیئت نظارت عمومی حسابداری شرکت (PCAOB) ( به عنوان یک حسابرسی کنترل داخلی بر صورت های مالی تهیه شده همراه و در تقارن با حسابرسی صورت های مالی) حسابرسان صورت های مالی را ملزم به حسابرسی کرده و اینکه گواه بر(اثبات) بی طرفی ارزیابی های مدیرت در ارتباط با سیستم کنترل داخلی شان بر گزارشگری مالی باشند.

حسابرسان در این محیط نیازمند هر دوی کنترل محسوس و نامحسوس هستند. این کنترل ها در اجزای پنج گانه ی چارچوب کنتریCOSO یافت می شوند( یعنی محیط کنترل،ارزیابی مخاطره، عملیات کنترل، اطلاعات و ارتباطات ، و بازبینی) . حسابرسان می توانند به نحو مؤثری کنترل های نامحسوس( یعنی صورت مغایرت بانکی ، تأدیه های اعتبار نزد بانک) را بوسیله ی رویکرد های حسابرسی سنتی از قبیل محاسبه ی مجدد ، درخواست تأدیه ، بازرسی و مشاهده ی عینی ، ارزیابی نمایند. رویکرد های مذکور کارایی چندانی در ارزیابی کنترل های نامحسوس حیاتی از قبیل ارزش های اخلاقی و انگیزه ی مدیریت، تعهد مدیریت به صلاحیت و شایستگی و یا فلسفه و نحوی عملکرد مدیریت ندارند .مثلأ حین ارزیابی ارزش های اخلاقی و انگیزه ی مدیریت مشتری ، ممکن است هیچ سند و مدرکی برای بررسی، تأدییه های در دسترس از اشخاص ثالث ،و یامحاسبات مجدد برای انجام دادن ، وجود نداشته باشد. کنترل های نامحسوس اغلب درادرک کارکنان و تأثیرات مربوط به رفتار و طرز فکر مدیریت که تنها با استفاده از روش حسابرسی کند و کاو می تواند بررسی شود ، منعکس می شود.

CSA ، قابلیت اعتماد و اتکای روش حسابرسی کندو کاو ( پرس و جو) را برای تکمیل و پشتیبانی آزمون های سنتی کنترل ها را گسترش می دهد. حسابرس با استفاده از CSA ، تنها تصورات و عقاید تعداد اندکی از کارکنان را بدست نمی آورد بلکه چشم بسته، افکار تقریباً شش الی پانزده کارمند اجرایی یا مدیران سطح پایینی را که ادراکات تکرار پذیر خود را بارها منعکس می کنند ، درک خواهد کرد. هنگامیکه بسیاری از پرسنل آگاه بر سر موضوعی اتفاق نظر دارند شواهد موجود به خوبی تأیید شده و نوعأ عالی تر از شواهد بدست آمده از افراد منتخب هنگامیکه پرسشنامه های کنترل داخلی مرسوم و یا نمدار های گردش عملیات را تکمیل می کنند، است.

محتوای پاراگراف 97 استاندارد حسابرسی شماره 2 ، این فرضیه را اثبات می کند که: امضای روی نمونه هایی از اسناد که نشاندهنده ی تأیید امضاء کننده است، لزومأ بدین معنی نیست که شخص قبل از امضا، دقیقأ آن را بررسی کرده است. AS2 پیشنهاد می کند که حسابرس کنترل را بوسیله ی دوباره انجام دادن آن ، کنترل کند،و آنکه پرس و جو هایی از شخص مسؤل تأیید امضای نمونه ها و سرپرست آن شخص در ارتباط با آنچه که جستجو می کنند و همچنین پیشینه ی اشتباهاتی که در این داوری و قضاوت ها بوجود آ مده ، به انجام برساند. رویکرد بهتر در این زمینه ، همانا استفاده از نتایج ارزیابی CSA در ارتباط با شیوه های تأیید و پردازش اسناد و درگیر کردن تمامی کارکنان متأثر از این شیوه ها می باشد. ارزیابی CSA ، تغییرات و سازگاری های در شیوه های موجود در دوره ی تحت حسابرسی را شناسایی کرده، مشکلات آیین نامه ای را ارزیابی می کند ، اشتباهات و بی نظمی های حاذق را معین می کند و کنترل و اصلاحات آیین نامه ای را پیشنهاد خواهد کرد. این اقدام نیازمند احتیاج به زحمت و تلاش کمتری برای اعضای حسابرس مستقل دارد( یعنی پیشرفت بازده حسابرسی) چراکه حسابرس از فعالیت های انجام شده توسط دیگران استفاده خواهد کرد ( پرسنل سازمان و حسابرسان داخلی) که AS2 هم آن را مجاز میداند.

به دلیل آنکه افرادانجام دهنده ی ارزیابی CSA ، مستقیمأ درگیرتأیید و گردآوری اسناد هستند ،از شایستگی بالایی برخوردارند. عقاید و رفتار مرکب این گروه بزرگتر متشکل از افرادی که مستقیمأ درگیراند، نتایج واقعی تری از پرس و جو های محدود از افرادی که احتمالأ به حفظ قضاوت ها و اقدامات شخصی ترغیب شده اند ، بدست خواهد داد. AS2 در پاراگراف 117 به بیان این موضوع می پردازد که: هر چقدر درجه ی بالایی از شایستگی و عینیت در عمل سایرین منعکس باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که حسابرس ما را از آن اعمال مستفیض نماید. در حقیقت ، AS2 ( در پاراگراف53) برنامه های خود آزمایی را با فعالیت های مربوط به حسابرسی داخلی و کمیته ی حسابرسی تحت عنوان کنترل های طراحی شده برای مراقبت و ارزیابی سایر کنترل های داخلی ، دسته بندی می کند.

حسابرسان مستقل، بعلاوه ی ارزیابی تقریبأ تمامی جنبه های سیستم کنترل داخلی، میتوانند از CSA برای بدست آوردن آگاهی بیشتری از تجارت شرکت و صنعت آن ،ثبت آگاهی از سیستم کنترل داخلی ، و برای ارزیابی کلیه مخاطره ها ( از قبیل مخاطره ی کنترل و مخاطره ی ذاتی) استفاده کنند .

 • آگاهی یافتن از تجارت و صنعت. تسهیل کننده CSA می تواند بحث و مذاکرات را با استفاده از بازاریابی ، مهندسی ، تکامل محصول ، و پرسنل تولید به سمت یک تجزیه و تحلیل کامل و دقیق از صنعت و عملکرد مشتری خاص هدایت کند .

• درک سیستم کنترل داخلی. تسهیل کننده ی CSA می تواند اطلاعاتی در خصوص مسائلی از قبیل انگیزه و ارزش های اخلاقی مدیریت ، تعهد مدیریت به شایستگی ، بازدهی ارتباط با هیئت مدیره و کمیته ی حسابرسی ، فلسفه ی مدیریت و نحوه ی عملکرد، و سیاست های مربوط به منابع انسانی و شیوه های آن ، استخراج و

استنباط کند. تعامل بین اعضای انجام دهنده ی CSA اغلب بینشی را بوجود می آورد که بوسیله ی شیوه های سنتی و متداول، دستیافتنی نیست( مثلأ پرسشنامه های کنترل های داخلی).

• ارزیابی مخاطره. CSA ، علاوه بر اینکه به حسابرس اجازه ی ارزیابی مخاطره ی کنترل را می دهد ، می تواند سازگاری و کارامدی کنترل ها را در خلال دوره ی تحت حسابرسی ، به وسیله ی پرداختن به موضوعاتی جون معاملات و رویداد های غیر عادی ، جایگزینی پرسنل، غیبت آنها ، و کیفیت آموزش و کاراموزی تشخیص دهد.تسهیل کننده CSA می تواند بحث و مذاکره را به سمت موضوعاتی در ارتباط با ریسک ذاتی هدایت کند . پرسنل می توانند موضوعات نامحسوس، از جمله جامعیت معاملات ، حفاظت موجودی ها از سرقت یا ضایع شدن، میزان ارزیابی و برآورد هایی که برای ثبت اطلاعات حسابداری بکار می روند ، گستردگی آنچه که کارکنان می بایست بدون اطلاعات ضرور وظایف را انجام دهند ، و عواملی که بر نابابی دارایی ها مؤثرند، مورد ارزیابی قرار دهند. توافق پرسنل بر این مسائل ، به حسابرس شواهدی را که بر پایه ی سطوح مخاطره ی ذاتی است ارائه می دهد وبدینوسیله میتوان به نحو کارامد تر و مؤثر، آزمون های محتوا را طراحی کرد.

 

همانگونه که قبلأ اشاره شد، حسابرسان داخلی و مستقل هم با انبوهی از چالش های یکسان در راه استفاده از CSA مواجه می شوندو هم منافع مشابهی را بدست می آورند. به عنوان مثلأ، حسابرسان مستقل می توانند به صورت مشابهی در فعالیت های CSA مرتبط با حسابرسی شرکت کنند .در حالیکه حسابرس مستقل نمی بایست نقش مدیریت یا پرسنل را جهت حفظ استقلال به خود بگیرد ، می تواند بکارگیری و اطلاعات ورودی را در خلال برنامه ریزی CSA، خدمت رسانی تحت عنوان تسهیل کننده ی CSA ، برگزاری جلسات CSA در مجموعه ای از افراد غیر تسهیل کننده، ویا بسادگی استفاده کردن از داده هایی که قبلأ بواسطه ی فعالیت های CSA توسعه یافته اند ، فراهم کند. هیچ کدام از این موارد در استانداردهای پذیرفته شده ی حسابرسی(GAAS) ، SOA ،و یا استاندارد های حسابرسی PCAOB قدغن نشده است.

 پرسشنامه ی نظر خواهی CSA

نبود اطلاعات درمورد گسترش استفاده از CSAطی فرآیند حسابرسی مستقل ، انگیزه ی اصلی انجام این پروژه ی تحقیقاتی است .اطلاعات بدست آمده از طریق دو پرسشنامه گردآوری شده اند.اولین پسشنامه برای 430 تن ازافرادی که در سازمانهای امریکا و کانادا که به عنوان عضو در پرونده ی عضویت سال2001 مرکز خودآزمایی کنترل IIA موجود بودند ، فرستاده شد. افراد بکارگرفته شده توسط حسابداری عمومی یا شرکت های ارائه دهنده ی خدمات حرفه ای کنا گذاشته شدند، چراکه آنان اعضای مشترک به کار گرفته شده توسط سازمان های مشابه ( یکسان) بودند.

یکصد وسیزده نفر از پاسخ دهندگان به سوالاتی در مورد استفاده های ویژه از CSA در سازمانشان، ارتباطات برقرار شده بین سازمان و حسابرسان مستقل درباره ی CSA، و عقاید موجود در مورد مداخله ی حسابرس در فعالیت های CSA ، پاسخ دادند. شصت و هفت تن از آنان به ضمیمه دومین پرسشنامه را برای حسابرسان مستقل خود فرستادند. سی و یک نفر از حسابرسان مستقل به سؤالاتی از قبیل اینکه چگونه اغلب موسسات حسابرسی از CSA برای به نتیجه رساندن اهداف حسابرسی استفاده می کنند و همچنین سوالاتی در خصوص حسابرسی صورت های مالی مشتری ای که نظر خواهی را ارسال داشته بود، پاسخ دادند. بررسی های انجام شده نشان داد که نتایج بدست آمده به نحو معنی داری تحت تأثیر پیش داوری بدون پاسخ و گرایش به پاسخ های غیر نبوده است.

 جواب های حسابرسان

بسیاری از پاسخ دهندگان بطور تصادفی از بین شرکای حسابرسی موجود و مدیران حسابرسی ، با جا زدن خود به عنوان حسابرس ارشد منشعب شدند.بیست و شش تن از سی و یک حسابرس ( درآن زمان) توسط پنج موسسه ی بزرگ بکار گرفته شده بودند.

 استفاده ی همگانی و عمومی از CSA

در ابتدا از حسابرسان در مورد بیان درصد تقریبی حسابرسی های انجام شده سال گذشته خارج از محل کار آنان ، سوال شد که در آن موارد از شواهد بدست آمده از فعالیت های CSA مشتری برای نیل به اهداف حسابرسی مستقل استفاده شده بود.این سوال که درمورد استفاده ی همگانی از CSA بود ، بطور ویژه برای سازمانهای مربوط به مشتری که نظر خواهی راارسال کرده بودند بکار گرفته نشده بود. نتایج بدست آمده به وضوح نشان می داد کهCPA ها مشترکأ از CSA برای نیل به اهداف حسابرسی مستقل استفاده نکرده بودند.

 • ده تن از پاسخ دهندگان (7/35 درصد) اذعان داشتند که هیچکدام از حسابرسی آنها استفاده از CSA را برای نیل به اهداف حسابرسی در دستور کار نداشته است.

• از هیجده نفری که اقرار به استفاده از CSA کرده بودند ، سیزده نفر( 2/72 درصد) اظهار داشتند که CSA در کمتر از نصف حسابرسی ها بکار گرفته شده است.

• بطور میانگین ، تنها در 6/21 درصد حسابرسی ها از CSA استفاده شده بود.

سوالات باقیمانده در فرم نظر خواهی مربوط به استفاده از CSA طی حسابرسی صورت های مالی شرکت هایی بود که نظر خواهی را ارسال کرده بودند. تنها 9 تن از سی و یک نفر پاسخ دهندگان CSA را بکار برده بودند. این نسبت کم استفاده ی CSA با یافته های مربوط به نرخ بکارگیری کلی آن سازگاری داشت و بیانگر پیغام صریح و آشکاری بود.

دلایل عدم بکارگیری CSA

دیدگاه اول نشاندهنده ی دلایل عدم استفاده از CSA در حسابرسی مستقل است . دو مورد از متداول ترین واکنش ها در این مورد بر این مطلب تأکید داشتند که استفاده از آن چندان مفید و مثمز ثمر نبوده است ( 4/54 درصد) و این حقیقت که حسابرسان مستقل در مورد نحوه ی بکارگیری ان اموزش لازم را ندیده اند( 50 درصد). اظهار نظر در مورد نا کارآمد بودن CSA یک فرضیه و احتمال است . فقدان کارآموزی و تعلیم حقیقت امر و دلیلی بی چون چرا بوده و میتواند صحیح باشد.واکنش متداول سوم ( 9/40 درصد) متفاوت بود . مهمترین دلایل ذکر شده راجع به عدم استفاده از CSA این بود که اکثر مشتریان حسابرسی آن را بکار نگرفته و یک برنامه ی کلی در جهت بهبود آن نداشته اند .ویا اینکه حسابرسان در مورد نحوه ی بکارگیری ( ویا اقدام به این کار) آن توسط مشتری مطلع نبودند. این وضعیت بیانگر آن است که حسابرسان تمایلی به پیش قدم شدن در حسابرسی وابسته به فعالیت های CSA ندارند و همچنین اینکه مدیریت در مورد اقدامات CSA هیچ ارتباط و مبادله ی اطلاعاتی با حسابرسان انجام نمی دهد . اساسأ این فقدان ارتباط و ابتکار عمل گفته شده ، مروج سطوح بکارگیری ضعیف در خلال حسابرسی مستقل می شود .

 بکارگیری CSA در خلال عملیات حسابرسی

دیدگاه دوم ، نگرش و نحوه ی عمل گروه 9 نفره ی حسابرسان مستقل که طی حسابرسی سابق شرکت ، CSA را در دستور کار خود قرار داده بودند، آشکار می سازد . یک مقایسه ی معمولی با دیدگاه اول، اختلاف نظر های جالبی بین حسابرسانیکه CSA را اجرا نکرده بودند با کسانیکه تجربه ی مستقیم آن را داشتند بر ملا می کند. دیدگاه دوم اطلاعاتی درباره ی چگونگی استفاده از CSA ارزش ادرک شده ی ان را نشان می دهد.

درصد بالایی از پاسخگویان ، CSA را برای آگاهی یافتن از تجارت و صنعت شرکت ، ثبت آگاهی مورد نیاز از اجزای پنجگانه کنترل داخلی و ضمیمه نمودن ( به عنوان مکمل) آزمون های سنتی کنترل ، به کار برده بودند. اکثر آنها (6/55 درصد ) برای ارزیابی مخاطره ی تقلب و سوء استفاده که از اهمیت بالایی برخوردار است( چرا که این ارزیابی ها حسابرسان را ملزم به سنجش کنترل های نامحسوس یعنی همان روحیات و انگیزه ی مدیریت می کند) CSA را بکار نبردند. همچنین دیدگاه دوم بیانگر پی بردن حسابرسان به این مطلب است که CSA بسیار زیاد یا تاحدودی در تمام عرصه ها بجز آزمون محتوا مفید است ( حسابرسان اندکی CSA را به این منظور بکار بردند و عقاید آنها در بسیار ی موارد واگرا و منشعب از هم بود).

دیدگاه سوم ، نشانگر عقاید کلی در خصوص ارزش CSA است . اکثر حسابرسان سرسختانه بر این مسئله اتفاق نظر دارند که اجرای CSA ، برخلاف تصورات حسابرسانیکه عملأ از بکار گیری آن روی گردان هستند ( همچنانکه در دیدگاه اول دیدیم) منجر به حسابرسی کارآمد و مؤثر تر می شود .

 مداخله ی مستقیم حسابرسان مستقل در فعالیت های CSA

تنها زیر مجموعه ی کوچکی از 9 شرکت CPA که از CSA استفاده کرده بودند ، فعالانه درگیر فعالیت های مربوط به آن بودند . دیدگاه چهارم نشان می دهد که فقط 5 شرکت در برنامه ریزی فعالیت های CSA شرکت داشته اند و حتی تعداد کمتری به نحو فعالانه ای درگیر جلسات تیم تسهیل کننده ی مشتری بودند.

نبود حسابرسانیکه در این فعالیت ها مشارکت داشته باشند درارتباط با یک یافته از پرسشنامه ی اول به طور ویژه جالب می نماید. پاسخ دهندگان مربوط به شرکت های مختلف تصور می کردند مداخله ی حسابرس ارزش و فواید CSA را در موسسه ی آنها کاهش می دهد. داده های دیدگاه چهارم برآن است که این عقاید منفی ، نه بر پایه ی تجارب منفی بلکه بر اساس پیش پندارها استوار بودند. این وضعیت نشاندهنده ی ان بود بسیاری از شرکت ها به همراه حسابرسانشان ، عقاید خود را در مورد CSA بدون در نظر گرفتن اطلاعات دست اول شکل می دهند.

 تطبیق پاسخ ها

محققان، پاسخ های 31 نفر از حسابرسان مستقل را با پاسخ مشتری هایشان برای کسب بینش وآگاهی بهتر از بکارگیری اندک CSA توسط حسابرسان مستقل ، تطبیق دادند. تمام آن 31 شرکت اذعان داشتند که در خلال دوره ی حسابرسی مورد مطالعه ، به رغم استفاده ی 23 عدد از مشتریان ، هیچ اقدامی در خصوص استفاده از آن نداشته اند.

یک اظهار نظر هشدار دهنده در مورد تفسیر معنی پاسخ های تطبیقی، این است که:« CSA یک ابزار بسیار مستحکم و قاطع است و قسمت های مختلف می توانند اطلاعات ایجاد شده ی CSA را در موارد گوناگون و برای مقاصد مختلف به کار ببرند». به عنوان مثال، حسابرس می تواند از اطلاعات مربوط به فعالیت های CSA درباره ی ارزیابی و سنجش توان محیط کنترل و همچنین در مورد شناسایی مخاطره ی کنترل و مخاطره ی تقلب ، استفاده کنند . شرکت تحت حسابرسی می تواند دقیقأ از اطلاعات مربوط به همان فعالیت های CSA در جهت مقاصد و اهداف دیگر استفاده کند ( یعنی سنجش کارایی و ثمر بخشی عملیات).

 بهره گیری کمتر از شواهد موجود

سه وضعیت مقایسه ای زیر ،نمونه های ویژه ای در مورد جاهائیکه احتمال می رود حسابرسان اطلاعات در دسترس مربوط به حسابرسی ، که ناشی از فعالیت های CSA است را کمتر مورد استفاده قرار داده باشند، نشان می دهد:

• شش شرکت از CSA برای سنجش روحیات و انگیزه مدیریت ( با اهمیت برای محیط کنترل) استفاده کردند، اما حسابرسان در این شرکت ها از بکارگیری آن برای کسب درک و فهم بیشتر از محیط کنترل خودداری کردند.

• چهار شرکت CSA را برای ارزیابی مخاطره های تقلب عمده درون سازمان خود بکار گرفتند ، اما حسابرسان این اقدام را برای ارزیابی های خود از مخاطره ی سوءاستفاده انجام ندادند.

• چهار شرکت استفاده از CSA را برای ارزیابی کنترل های داخلی در جهت بالا بردن قابلیت اطمینان و اعنبار صورتهای مالی شرکت در دستور کار خود قرار دادند، سه تن از حسابرسان در این مورد اقدامی برای ارزیابی مخاطره های کنترل به انجام نرساندند.

 موارد اندک بکارگیری CSA توسط حسابرسان مستقل و تأثیرات امکان پذیرپیشتر، گفته می شد بکارگیری اندک CSA طی حسابرسی های مستقل به سبب درخواست اندک و بندرت حسابرسان در خصوص اطلاعات CSA از مشتریانشان بوده است . مقایسه های ذیل در این باره بسیار گویا هستند:

• شرکتی ، اطلاعات و داده هایی در مورد CSA داشته ولی حسابرس آنها را درخواست نکرده است. بیست و سه عدد ازسی و یک سازمان گفته شده ، CSA را به شیوه های مختلفی بکار بسته بودند در حالیکه فقط سه تن از آنها ، تقاضای ارائه ی داده های CSA را توسط حسابرسان تأیید کردند .

• مواردبکارگیری اطلاعات CSA برای اهداف حسابرسی مستقل ممکن است کمتر از مقادیر تقاضا ها دراین مورد باشد. سه شرکت از تقاضای حسابرسان در مورد اطلاعات CSA خبر دادند اما حسابرسان اذعان داشتند که این اطلاعات مورد استفاده واقع نشده بود. این وضعیت بیانگر آن است که به کار گیری واقعی و عملی اطلاعات مذکور برای نیل به اهداف حسابرسی مستقل ، کمتر از تعداد تقاضا های حسابرسان در مورد این اطلاعات از مشتری است .

• نبود ابتکار عمل و ارتباطات حسابرس شاید منجر به ادراک نادرست بوسیله ی حسابرسان مستقل شده باشد. 9 تن از حسابرسان اظهار داشتند که به دلیل آنکه

مشتری بقدر کافی فعالیت های CSA در جهت مفید بودن ، بهبود نبخشیده ، از به کارگیری آن خودداری کرده اند. با این حال در شش مورد ، شرکت های مذکور در قلمرو حسابرسی مستقل ، CSA را به کار گرفته بودند . حسابرسان مستقل بطور آشکار ، ادراک نادرستی از مشارکت در CSA توسط مشتریانشان داشتند.

 اطلاعات و ارتباطات بیشتری مورد نیاز است

اگر چه حسابرسان برای اصلاح و ترفیع سودمندی ارزیابی های خود از کنترل داخلی می توانند از CSA استفاده کنند ، اما این مقاله ، کاربرد بسیار اندک CSA توسط حسابرسان مستقل را نشان داد. شرکت ها و حسابرسان مستقل ، هردو نقش مؤثری در افزایش مواردبکارگیری آن دارند. اطلاعات بدست آمده قویأ اظهار می داشت که تربیت حسابرس کارآمد و ارتباط متقابل و دو جانبه ی مؤثر بین شرکت و حسابرسان مستقلش ، می تواند منجر به استفاده ی بیشتر از CSA توسط حسابرسان مستقل شود . چنین تدابیری احتمالأ به حسابرسی کارآمد تر و ثمر بخش تر خواهد شد که تمام بخش ها و قسمت های مختلف را منتفع می کند .


 
تکنیکهای هزینه یابی
ساعت ٢:٠٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۱٧ : توسط : اکبر دریادل

   سودآوری، رویا و آرزوی همه‌ی شرکت‌ها و مدیران است، اما مانع بزرگی به‌نام هزینه‌ها،  می‌تواند تمام رویا‌ها و آرزوهای یک شرکت را دست نیافتنی کند. وقتی نمودارها روند صعودی هزینه‌های سازمان را نمایش می‌دهند نه تنها نشان می‌دهند که سلامت سازمان در خطر است بلکه می‌توانند زنگ‌ها را  برای مدیران  نیز، به‌ صدا در آورند. هزینه، نزد مدیران وسهام داران، واژه‌یی دوست داشتنی به شمار نمی‌رود. اما همان‌قدر که صاحبان شرکت‌ها نسبت به هزینه‌ها حساسیت نشان می‌دهند، مشتریان نیز احساسی مشابه نسبت به واژه‌ی " قیمت " دارند. در دنیای کسب و کار، هرچه شرایط رقابتی‌تر می‌شود، اهمیت مسائلی چون کیفیت، قیمت و زمان تحویل  به‌ شدت افزایش می‌یابد.

   امروزه سازمان‌ها باید هر چه سریع‌تر کالاهایی باکیفیت و قیمت مناسب را به بازار عرضه کنند و گرنه در عرصه‌ی رقابت حرفی برای گفتن نخواهند داشت. در بازاریابی مدرن نیز،  برآورده ساختن نیاز مشتریان، مسیر استراتژیک شرکت‌ها به شمار می‌رود. با نگاهی ساده به آمیخته‌ چهارگانه‌ بازاریابی در‌می‌یابیم که قیمت (Price)، یکی از عناصر مهم آن به شمار می‌رود. به عبارت دیگر می‌توان گفت مشتری برای تصمیم گیری در مورد خرید کالا تنها به محصول و کیفیت آن نمی‌اندیشد بلکه مناسب بودن قیمت را نیز  در نظر دارد. بنابراین ضرورت دارد که شرکت‌ها برای کسب موفقیت در بازار، برنامه‌یی جامع و هوشمندانه برای  قیمت گذاری و همچنن انطباق با قیمت‌های رقابتی بازار داشته باشند.

   از سوی دیگر، ترفندهای مهمی در حسابداری مدیریت ارائه شده است که می‌تواند سازمان‌ها را در حفظ توان رقابتی خود در بعد قیمت، یاری دهد. تکنیک‌هایی مانند هزینه‌یابی برمبنای فعالیت (ABC)، هزینه یابی هدف (Target Costing)، هزینه‌یابی کایزن و غیره، رویکردهایی نوین در حسابداری مدیریت، درمقایسه با هزینه یابی سنتی، به شمار می‌روند. این نوشتار به معرفی  تکنیک هزینه‌یابی هدف و کاربرد آن در مدیریت هزینه‌ها خواهد پرداخت.

معادله‌یی  ساده  و مهم

 معادله‌ی سود و هزینه، را به ‌طور ساده می‌توان به ‌صورت  سود برابر است با قمیت فروش منهای هزینه‌ها بیان نمود:

 هزینه‌ها قیمت = سود

    در تفکر هزینه‌یابی سنتی، هزینه‌ها محاسبه می‌شود و بر اساس سود مورد انتظار، قیمت فروش محاسبه خواهد شد. برای مثال اگر هزینه‌های کالایی 1000 واحد پولی است و شرکت بخواهد 20 درصد سود حاصل کند، بنابراین باید قیمت فروش 1200  واحد پولی تعیین شود.

   اما در دیدگاه هزینه‌یابی هدف، شرایط به گونه‌یی دیگر است، در این تفکر این فلسفه حاکم است که هزینه باید مدیریت شود. در شرایط رقابتی یک شرکت نمی‌تواند قیمت تعیین کند بلکه قیمت برای او تعیین می‌شود. بنابراین در معادله‌ی بالا، قیمت در دست شرکت نیست و از میان سه متغیر سود، قیمت و هزینه، دو متغیر سود و هزینه باقی می‌ماند. بنابراین شرکت باید بتواند با راهکاری میان سود و هزینه، توازن برقرار کند. حال اگر شرکت سود هدف خود را  X تعریف کند، حداکثر هزینه‌یی که شرکت می‌تواند متحمل شود برابر است با:

سود هدف قیمت رقابتی = هزینه هدف

  و این دیدگاه چپزی نیست جز هزینه‌یابی ‌هدف یا Target Costing.

حال، در این قسمت از نوشتار، روند شکل گیری و تولید محصول با دو دیدگاه هزینه‌یابی هدف و سنتی بررسی می‌شود.

هزینه‌یابی سنتی

 روند شکل گیری محصول براساس دیدگاه  هزینه‌یابی سنتی به‌صورت زیر است:

1-      نیازمندی‌های محصول شناسایی می‌شود.

2-      محصول طراحی می‌گردد.

3-      هزینه‌های محصول تخمین زده می‌شود.

4-      تجزیه و تحلیل ساخت / خرید انجام می‌شود.

5-      هزینه‌های تامین کننده برآورده می‌شود.

6-      هزینه‌ها ارزیابی می‌شود:

اگر هزینه‌ها بالا باشد به قدم 2، طراحی محصول، رجوع کرده و در طرح آن تجدید نظر خواهد شد.

اگر هزینه‌ها مناسب باشد قدم 7 اجرا می‌شود.

7-      تولید محصول صورت می‌پذیرد.

8-      هزینه‌ها به‌صورت دوره‌یی کاهش می‌یابد.

هزینه‌یابی هدف

 اما روند شکل گیری محصول دردیدگاه  هزینه‌یابی هدف به‌گونه‌یی دیگر است:

1-      نیازمندی‌های محصول و خواسته‌های بازار شناسایی می‌شود.

2-      سود هدف تعیین می‌گردد.

3-      میان خواسته‌های بازار، قدم 1 و هزینه‌ی  هدف توازن برقرار می‌شود.

4-      گزینه‌های طراحی محصول و فرایند بررسی می‌شود. در این قدم ورودی‌های زیر دریافت می‌شود:

1-      برآورد هزینه‌ها

2-      تجزیه و تحلیل ساخت

3-      هزینه‌یابی هدف تامین کننده

4-       مهندسی ارزش

5-       پس از انتخاب طرح و فرایند مناسب در قدم 4، تولید محصول صورت می‌پذیرد.

6-      هزینه‌ها به‌صورت دوره‌یی کاهش می‌یابد.     

هزینه‌یابی هدف در شرکت هوندا

با تشدید رقابت جهانی و افزایش ارزش ین، شرکت هوندا  تصمیم گرفت تا با هزینه‌یابی هدف قیمت و هزینه‌ی خودروی “ سیویک “ را کاهش دهد. براین اساس  اقدامات زیر را انجام داد :

1- برخی قطعات را با قطعات ارزان‌تر جایگزین کرد.

2- برخی اجزا محصول را ساده‌تر کرد.

3- طراحی برخی محصولات را ساده‌تر کرد.

4- برخی از تجهیزات پرهزینه‌ی شرکت را تعویض کرد.

مفاهیم مرتبط با هزینه‌یابی هدف

1-      کنترل کیفیت جامع (TQM)  

2-       تجزیه و تحلیل عوامل شکست کار(FMEA)

3-      طراحی برای هزینه

4-       برنامه‌ی بهبود مستمر

5-      ماتریس خانه کیفیت

6-      طراحی برای تولید و مونتاژ

7-      مهندسی ارزش

هزینه‌یابی هدف در سه  شرکت ژاپنی

1-      شرکت نیسان (خودرو‌ساز)

شرکت نیسان، در انجام این مهم، از مهندسی ارزش بهره جست. استراتژی نیسان نیز بر این مبنا قرارگرفت که قیمت بر اساس توقعات مشتریان از کارکردهای محصول تعیین می گردد. پس از تعیین قیمت، باید با استفاده از هزینه‌یابی هدف در اندیشه‌ی کاهش هزینه‌ها بود.

2-      شرکت کوماتسو (تجهیزات عمرانی)

شرکت کوماتسو از آنالیز طراحی و آنالیز کارکرد برای دست‌یابی به هزینه‌ی هدف بهره گرفت. مدیریت هزینه‌ها نیز به عنوان استراتژی کوماتسو تعیین گردید.

3-      شرکت المپیوس (دوربین)

این شرکت نیز آنالیز کارکرد را در پیش گرفت و همچون نیسان بر استراتژی مدیریت کارکردهای محصول تمرکز نمود.

استراتژهای مدیریت هزینه و مدیریت کارکردهای محصول

همان‌طورکه در الگوریتم هزینه‌یابی هدف گفته شد، در گام سوم باید میان هزینه‌ها و کارکردها یا نیازمندی‌ها‌ی محصول توازن برقرار شود.

به این منظور می‌توان سه استراتژی مهم را در پیش گرفت:

1-      استراتژی مدیریت هزینه‌ها

   باید هزینه‌های سازمان مدیریت و کنترل شود، تقویت سیستم کنترلی سازمان می‌تواند در این راه موثر واقع شود. این روش مشابه استراتژی کاهش هزینه‌های مایکل پورتر خواهد بود. بدیهی است که در اجرای این استراتژی سازمان باید ساختار، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های سازمانی را متناسب با این استراتژی‌ها تنظیم کند.

2-      استراتژی مدیریت کارکردها و نیازمندی‌ها‌ی محصول

   در این استراتژی سازمان می‌کوشد تا با آنالیز کارکردها ونیازمندی‌ها‌ی محصول، کارکردهایی را که چندان مطلوب نیستند را حذف یا تعدیل کند.

3-      استراتژی ترکیبی

لزوما" هر یک از استراتژی‌های بالا به تنهایی انتخاب و اجرا نمی‌شود، گاهی لازم است که ترکیبی و نسبتی از استراتژی‌های فوق انتخاب و اجرا شود.

ماتریس انتخاب استراتژی مناسب

 ماتریس اتنخاب استراتژی مناسب را می‌توان براساس دو بعد مهم زیر بنا نمود:

1-      بعد اهمیت کارکرد برای مشتری

2-      بعد توان سازمان در کاهش هزینه‌ها

بنابراین می‌توان گفت :

اگر اهمیت کارکرد برای مشتری پایین بوده و توان سازمان در کاهش هزینه پایین باشد. استراتژی مدیریت کارکرد انتخاب گردد.

اگر اهمیت کارکرد برای مشتری بالا باشد و توان سازمان در کاهش هزینه بالا باشد، استراتژی مدیریت هزینه انتخاب گردد.

اگر اهمیت کارکرد برای مشتری پایین باشد و توان سازمان در کاهش هزینه بالا باشد، استراتژی  ترکیبی انتخاب گردد.

اگر اهمیت کارکرد برای مشتری با لا باشد و توان سازمان در کاهش هزینه پایین باشد، استراتژی ترکیبی  انتخاب گردد.

طراحی سازمانی مناسب 

اجرای تفکر هزینه‌یابی هدف نیازمند ایجاد سازمانی متناسب با این تفکر است. سازمانی که ویژگی‌های زیر را داشته باشد :

1-      تعهد مدیریت

2-      کارگروهی و تیمی

3-      فرهنگ سازمانی قوی

4-      همکاری با تامین کننده

5-      دانش هزینه‌یابی هدف، طراحی برا ی ساخت، مهندسی ارزش

6-      سیستم کنترل و ارزیابی مناسب

خلاصه ونتیجه گیری     

   امروزه، صاحبان و مدیران شرکت  می‌دانند که هزینه‌ها را باید جدی گرفت، زیرا مشتریان، به قیمت کالا به عنوان یکی از عوامل موثر در انتخاب کالا می‌نگرند. مدیریت استراتژیک هزینه‌ها و ترفندهای آن مانند هزینه‌یابی هدف  راهکارهایی را ارائه می‌دهند تا سازمان‌ها بتواند هزینه‌های خود را به‌گونه‌یی مدیریت کنند که نه تنها  در عرصه‌ی رقابت باقی بمانند بلکه حضوری قوی و مقتدرانه داشته باشند. بنابر این ضرورت دارد سازمان سیستم مدیریت هزینه‌ی خود را با استقاده از رویکردهای نوین حسابداری مدیریت باز طراحی کنند، تا بتواند همچنان نیرومندانه بگویند: " همیشه حق با مشتری است ".


 
SWOT
ساعت ٩:۳٠ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۱٤ : توسط : اکبر دریادل

استراتژی: ابزاری است برای دستیابی به اهداف بلند مدت سازمان.
مراحل مدیریت استراتژیک بر اساس چرخه PDCA دمینگ و بصورت زیر است:
- تدوین استراتژی
- اجرای استراتژی
- ارزیابی استراتژی
- اصلاح و بروز رسانی استراتژی

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.
Strength: نقاط قوت
Weakness: نقاط ضعف
Opportunity: فرصت ها
Threats: تهدیدها
نقطه قوت: نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.
مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟
برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟
- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand) معتبری دارد؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟
- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
- آیا روحیه کارکنان بالا است؟
- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟
- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟
- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها
- مزایای رقابتی
- انحصاری بودن
- منابع، دارایی، کارکنان
- تجربیات، دانش، داده ها
- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی
- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
- جنبه های نوآوری
- محل جغرافیایی
- قیمت و کیفیت
- اعتبارات و صلاحیت ها
- فرآیندها و سیستم ها
- فناوری اطلاعات و ارتباطات
- فرهنگی، رفتاری، نگرشی
- حمایت مدیران

نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟
- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟
- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟
- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟
- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟
- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟


نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
- کمبود قدرت رقابت
- شهرت، حضور در میدان
- مباحث مالی
- آسیب پذیری دانش
- مقیاس و محدودیت زمانی
- جریان نقدینگی و مصرف آن
- دوام و ایستادگی
- تاثیر روی فعالیت های اصلی
- قابلیت اطمینان داده ها
- قابلیت پیش بینی برنامه ها
- روحیه، تعهد و رهبری
- اعتبارات
- فرآیندها و سیستم ها
- عدم حمایت مدیران


فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
- آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟
- آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
- آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
- آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
- آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
- آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
- آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟
- آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟


فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار
- آسیب پذیری رقبا
- روندهای صنعت یا شیوه زندگی
- توسعه تکنولوژی
- اعتبار جهانی
- بازارهای جدید
- صادرات و واردات
- انحصاری شدن جدید
- قراردادهای بزرگ
- توسعه کسب و کار و محصول
- اطلاعات و تحقیق
- شراکت ها و نمایندگی
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره
- وضعیت اقتصادی

تهدید: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.


برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟
- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟
- آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟
- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟
- آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟
- آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟
- آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟
- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟
- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟
- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟


تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

- اثرات سیاسی
- اثرات قانونی
- اثرات محیطی
- توسعه فناوری اطلاعات
- اهداف و مقاصد رقبا
- تقاضای بازار
- تکنولوژی
- محصولات ، خدمات و ایده های جدید
- قراردادهای حیاتی
- شرکای تجاری
- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده
- اقتصاد داخل و خارج
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و مد

مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

بررسی عوامل داخلی:

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان هستند.


نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط صنعت و مقایسه رقبا تعیین می شود.


ماتریس اولویت عوامل داخلی

اثر بر عملکرد یا قابلیت رقابتی شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد میزان اهمیت/ حساسیت
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم



بررسی عوامل خارجی:

عوامل خارجی تشکیل شده اند از رقبا، واسطه های مالی، نهادهای دولتی، اتحادیه های کارگری ، سهامداران، تامین کنندگان ، مشتریان، اتحادیه های تجاری و غیره.

فرصتها و تهدید ها از جمله عواملی هستند که از محیط خارج بر سازمان اثر می گذارند.



ماتریس اولویت عوامل خارجی

اثر احتمالی بر شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد احتمال وقوع
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم

ماتریس SWOT:


نقاط ضعف W نقاط قوت S SWOT
نقاط ضعف را فهرست کنید نقاط قوت را فهرست کنید
استراتژی های WO استراتژی های SO فرصت ها O
با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بین ببرید. با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداری از فرصت ها برآیید. فرصت ها را فهرست کنید
استراتژی های WT استراتژی های ST تهدیدها T
نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها بپرهیزید. برای احتراز از تهدیدها از نقاط قوت استفاده کنید. تهدیدها را فهرست کنید


استراتژی های SO:
در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.


استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.

استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.

استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
تهدید ها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.


 
آینده پژوهی و استراتژی
ساعت ۸:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۱٠ : توسط : اکبر دریادل

آینده پژوهی مشتمل بر مجموعه تلاش‌هایی است که بااستفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر و یا ثبات، به تجسم اینده‌های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها می‌پردازد. آینده پژوهی منعکس می‌کند که چگونه از دل تغییرات (یا تغییر نکردن) «امروز»، واقعیت «فردا» تولد می‌یابد.

آینده پژوهی معادل لغت لاتین «Futures Study» است. کلمه جمع Futures به این دلیل استفاده شده‌است که با بهره گیری از طیف وسیعی از متدلوژی‌ها و بجای تصور «فقط یک آینده»، به گمانه زنی‌های سیستماتیک و خردروزانه، در مورد نه فقط «یک آینده» بلکه «چندین آینده متصور» مبادرت می‌شود.

موضوعات آینده پژوهی دربرگیرنده گونه‌های «ممکن» ،«محتمل» و «مطلوب» برای دگرگونی از حال به آینده می‌باشند.

ضرورت آینده پژوهی

امروزه تغییرات با نرخ سریعتری بوقوع می‌پیوندند. تغییرات فناوری و متعاقبا تغییر در دیگر جنبه‌های زندگی، افزایش روز افزون وابستگی متقابل کشورها و ملل، تمرکز زدایی جوامع و نهادهای موجود که بدلیل گسترش فناوری اطلاعات شتاب بیشتری یافته‌است، تمایل روزافزون به جهانی شدن به همراه حفظ ویژگیهای ملی، قومی و فرهنگی و بسیاری عوامل دیگر، لزوم درک بهتر از ”تغییرات“ و ” آینده“ را برای دولتها، کسب وکارها، سازمانها و مردم ایجاب می‌کند.


آینده اساسا قرین به عدم قطعیت است. با این همه آثار و رگه‌هایی از اطلاعات و واقعیات که ریشه در گذشته و حال دارند، می‌توانند رهنمون ما به آینده باشند. ادامه «تصمیم گیری صرفاچندین آینده محتمل بر اساس تجارب گذشته»، غفلت از رصد تغییرات آتی را در پی خواهد داشت و با تلخکامی روبرو خواهد شد.

عدم قطعیت نهفته در آینده برای بعضی، توجیه کننده عدم دور اندیشی آنان است وبرای عده‌ای دیگر منبعی گرانبها از فرصت‌ها.

تاریخچه آینده‌پژوهی

اشتیاق بشر برای دانستن در باره آینده از عهد باستان وجود داشته‌است پیشگویان و کاهن‌ها نمونه‌هایی از کسانی هستند که در گذشته تلاش داشتند به نحوی به این اشتیاق در نزد خاص و عام پاسخ دهند.

اولین نشانه‌های جدی تر توجه بشر به آینده در عصر روشنگری دیده می‌شود، عصری که بشر باور داشت که علوم برای هر چیزی راه حلی خواهند یافت. قوانین نیوتن در مورد حرکت، درک و تحلیل بسیاری ازپدیده‌ها را ممکن ساخته بود. در اثر رشد شتابان علوم در این دوره، متفکرین عصر روشنگری واقعا به این نتیجه رسیده بودند که تنها زمان می‌خواهد تا همه قوانین و قواعد جامعه و محیط پیرامون بشر معلوم و آشکار شود.

در همین دوران، بر خلاف گذشته که بیشتر متفکرین، افق‌های کاملاً روشنی از آینده (مدینه فاضله)، تصویر می‌کردند، تجسم‌های تیره تری از آینده نیز نضج یافت. آثار متفکرینی چون اچ جی ول H.G.Well، جورج اورول George Orwell و آلدوس هاکسلی Aldous Huxley از زمره چنین اندیشه‌هایی محسوب می‌شود و با چنین نمونه‌هایی است که کلا آینده پژوهی راه خود را به ادبیات باز می‌کند. موفقیت عظیم رمان‌های ژول ورن Jules Verne و پا گرفتن سبک علمی تخیلی در ادبیات، در ادامه همین راه رخ می‌دهد.

برگزاری نمایشگاهی در سال ۱۸۹۳ که در آن اختراعات و ابداعات شگفت انگیزی نظیر تلفن، لامپ برق و کینتوسکوپ (اولین دوربین فیلمبرداری) معرفی شد، باعث هیجان عمومی گردید. در همان روزها یک نشریه مطرح، فراخوانی از ۷۴ شخصیت برجسته آن روزگاراعلام می‌کندواز آنان می‌خواهد که در مورد قرن بعدی پیش بینی‌هایی بعمل آورند. بعدها معلوم شد که پیش بینی‌های آنان تا حد زیادی خوش بینانه بوده و در ضمن، تقریباً هیچیک از رخدادهای مهم قرن بیستم نظیر اختراع اتوموبیل، رادیو و تلویزیون، بروز دو جنگ جهانی، کشف انرژی اتمی، پرواز به فضا و البته ظهور کامپیوتر در فهرست آینده نگاری آنان یافت نمی‌شد.

اولین فعالیت آینده پژوهی در قالب یک تحلیل علمی در سالهای ۱۹۳۰ تا ۱۹۳۳ توسط یک گروه محققین و با سرپرستی ویلیام اف آگبرن William F.Ogburn در زمینه جامعه‌شناسی که علم نوپایی شناخته می‌شد، در آمریکا انجام شد. این گروه برای اولین بار متدولوژی‌های علمی نظیر برون یابی Extrapolation وبررسی‌های علمی را در مورد روندهای اجتماعی روز آمریکا به انجام رسانده و ضمن انتشار اولین کاتالوگ روندها در آن کشور، موفق به آینده بینی‌های مهمی از جمله افزایش نرخ مهاجرت و ازدیاد طلاق شد. همچنین بلافاصله پس از جنگ جهانی دوم، و به دنبال تجزیه و تحلیل تکنولوژی‌های مورد استفاده در آلمان و ژاپن، متدهای نوینی برای آینده پژوهی ابداع شد و در نتیجه آن دستاوردهای تکنولوژی مهم دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ شامل رادار، موشک‌های بالیستیک قاره پیما و حمل و نقل هوایی از قبل پیش بینی شد.

در دوران جنگ سرد و مسابقه تسلیحات هسته‌ای، دغدغه مهم دست اندرکاران نظامی، پیش بینی زنجیره رخدادهایی بود که پس از یک رویارویی احتمالی هسته‌ای می‌توانست اتفاق بیفتد. از همین رو، اولین بازیهای جنگی War Games بوجود آمد. اینها مدلهایی از یک رویارویی هسته‌ای بودند که احتمالات مختلف را بررسی و تحلیل می‌کردند. شکل کاملتر این مدل‌ها، موجب بوجود آمدن سناریو شدند که امروزه یکی از مهم‌ترین ابزارهای آینده پژوهی محسوب می‌شود. با کمک این سناریوها، سلسله رویدادهای متصور در یک زمان بسیار کوتاه پس از شروع یک جنگ هسته‌ای، قابل تصور ومدل کردن بوده و در نتیجه می‌توان عکس العمل‌ها و نحوه آمادگی‌های لازم برای روبرو شدن با چنین جنگی را تدوین نمود. این مشابه همان نقشی است که سناریو به‌عنوان یک ابزار در آینده پژوهی فعلی بازی می‌کند.

عامل دیگری که باعث رشد آینده پژوهی شد، تحول درطراحی و ساخت تسلیحات نظامی بود. در سالهای جنگ دوم جهانی، تانک‌ها، هواپیماها و کشتی هادر مدت زمان نسبتاً کوتاهی طراحی، تکمیل و ساخته می‌شدند. اما بعدها با پیچیده ترشدن انواع تسلیحات (موشک‌های قاره پیما، زیر دریایی‌های هسته‌ای و...)، کار برنامه ریزان صنایع نظامی دشوار شد بدین معنی که مدت زیادی مثلاً ده سال از شروع طراحی تا ساخته شدن نخستین نمونه محصول بطول می‌انجامید. در نتیجه تکنولوژی بکارگرفته شده درابتدای طراحی، در طول پیشرفت پروژه دچار تغییرات اساسی شده و اغلب در برهه ساخت نمونه نخستین، از رده خارج محسوب می‌شد.

درسال ۱۹۶۴ نیاز به پیش بینی تکنولوژی، منجر به انجام یکی از مشهورترین ارزیابی‌ها با استفاده از روش دلفی Delphi گردید. در چارچوب حمایت‌های موسسه رند Rand، خبرگان فنآوری‌های مختلف طی یک پروژه مشترک مامور شدند که تکنولوژی‌های نوظهوردر یکصد سال آینده را پیش بینی نمایند. بررسی آنان شش مقوله « تحولات مهم علمی»، «کنترل جمعیت»، «اتوماسیون»، «پیشرفت در زمینه علوم فضایی»، «جلوگیری از جنگ» و «سیستم‌های تسلیحاتی» را شامل می‌شد. این تکنیک از افراد می‌خواست که ضمن ارایه ارزیابی خود، پراکندگی پاسخ‌های سایر خبرگان را نیز در نظر گرفته و پس از بحث در مورد تفاوت‌ها، نهایتا ارزیابی‌های تجدید نظرشده خود را ارایه کنند. نتایج این تکنیک بطرز عجیبی در پیش بینی ظهور تکنولوژی‌های دهه‌های بعدی، دقیق بود.

آینده پژوهی بمثابه یک فعالیت عمومی از دهه شصت آغاز شد. برتراند دوژوئنل Bertrand de Jouvenel اولین مطالعه نظری در مورد آینده را بنام «هنر گمان» را نوشت. او در این زمینه با اشاره به این که «هیچ واقعیتی در مورد آینده وجود ندارد»، نتیجه گرفت که یافتن مدارک و استنتاجات برای آینده، نیازمند روش‌هایی غیر متداول می‌باشد.

هوشیاری نسبت به زمینه‌های آینده پژوهی از همین زمان آغاز شد. هاریسون براون Harrison Brown در کتاب خود بنام «چالش پیش روی آینده بشر» در سال ۱۹۵۴ بسیاری از مسائل بوم‌شناسی ecological و مسائل مربوط به توسعه را که انسان در حال حاضر با آن روبروست، پیش بینی کرد.راشل کارسون Rachel Carson با نوشتن کتاب «بهار ساکت» Silent Spring که در سال ۱۹۶۲ منتشر شد، با تصویرکردن دنیایی بدون سینه سرخ(نوعی پرنده)، آغازگرجنبش زیست محیطی بود. تحلیل مسائل مربوط به آینده در کتاب «بمب جمعیت» اثر پاول ارلیشPaul Ehrlich و نیز کتاب محدودیت‌های رشدLimits to Growth به نقطه اوج می‌رسد. انتشار این آثارو پیش بینی فروپاشی جامعه صنعتی دنیای آن زمان را دچار شوک روحی نمود. بعدها، رویدادهایی نظیر ترور برادران کندی و مارتین لوتر کینگ، جنگ ویتنام، بحران نفتی و رسوایی واتر گیت نشان داد که آینده پژوهان در پیش بینی این موضوع درست عمل کرده‌اند.

آینده پژوهان مثبت اندیش نیز در دهه ۶۰ بسختی مشغول بودند. دانیل بل Daniel Bell جامعه شناس برای اولین بار اصطلاح «جامعه فرا صنعتی» را در کتابی به همین نام بکار برد. بل سرآغاز تعداد زیادی از آینده پژوهان نظیر مارشال مک لوان Marshall Mcluan، آلوین تافلرAlvin Toffler و جان نیسبیت John Naisbitt بود که آینده مورد پیش بینی آنها گرچه کمی دیر محقق شد ولی دنیا شاهد تحولات اساسی در زمینه ارتباطات و کسب و کار از طریق ظهور کامپیوترهای شخصی در دهه ۸۰ و ظهور اینترنت در دهه ۹۰ بود. آینده و آن هم از نوع دیجیتال وارد شده بود.

باز این دهه ۶۰ بود که در آن آینده پژوهی به عنوان یکی از رشته‌های جدید علوم پایه ریزی شد. اولین دوره اموزشی آینده پژوهی در سال ۱۹۶۳ توسط جیم دیتورJim Dator در انستیتو پلی تکنیک ویرجینیا تدریس شد. کوتاه مدتی پس از آن وندل بل Wendell Bell سری دوره‌های آموزشی خود در دانشگاه ییل Yale شروع کرد. پس از انتقال دیتور Dator به دپارتمان علوم سیاسی دانشگاه هاوایی، وی دوره‌های آینده پژوهی متمرکزی در آن دانشگاه برای دانشجویان دوره‌های فوق لیسانس و دکترا ایجاد نمود. در سال ۱۹۷۴ اولین دوره تخصصی فوق لیسانس برای آینده پژوهی در دانشگاه هوستون توسط جیب فاولز Jib Fowles و کریس دید Chris Dede برپا شد. بعدها مشابه این دوره در دانشگاه‌های ماساچوست، آکرون، مینه سوتا، یو اس سی و دانشگاه ایالتی پورتلند نیز دایر شد. ( متاسفانه در حال حاضر بجز دانشگاه‌های هاوایی و هوستون بقیه دوره‌ها تعطیل شده‌اند.)

دو سازمان معتبر آینده پژوهی جهان یعنی World Futures Society)WFS)یا انجمن آینده دنیا و همچنین World Futures Studies Federation)WFSF )یا فدراسیون جهانی آینده پژوهی، در همین دوران به ترتیب در سالهای ۱۹۶۷ در آمریکا و ۱۹۷۳ در پاریس تأسیس شدند. WFS علاوه بر عضو گیری بیش از ۴۰۰۰۰ نفر تا کنون، فقط در اوایل دهه ۸۰ متجاوز از ۵۰۰۰ نفر را در کنفرانس‌های مختلف آینده پژوهی حاضر کردو نیز موفق به انتشار مجله معروف «آینده پژوه» Futurist گردید. از طرف دیگر WFSF که نسبت به WFS سازمان بین‌المللی تری محسوب می‌شود، آینده پژوهان سرتاسر گیتی را در یک انجمن حرفه‌ای گرد هم آورده‌است. همچنین در دهه ۸۰ انتشارات السویرElsevier مجله معروف «آینده هاً را بنا گذاشت که هم اکنون معتبرترین نشریه آکادمیک و فکری در زمینه آینده پژوهی محسوب می‌شود. بعدها در آغاز دهه ۹۰، نشریه معتبر فصلی »تحقیق در مورد آینده هاً توسط WFS ونشریه «آینده نگاری» توسط انتشارات کمفورد Camford Publishing به نشریات مربوط به آینده پژوهی اضافه شدند.

در حال حاضر آینده پژوهی از پهنه وسیعتری نسبت به دوران طلایی ۱۹۶۰ و اوایل ۱۹۷۰ برخوردار است. دنیای امروز نسبت به آن سالها آمادگی و صراحت بیشتری برای ملحوظ کردن آینده دارد. بر خلاف آن دوران، آینده پژوهی تنها به عده معدودی از نویسندگان و استادان محدود نمی‌شود بلکه دنیای کسب و کار، دولتمردان و فرهیختگان همگی در حال بیداری و درک این واقعیت هستند که برای اینکه آینده موفقی داشته باشیم باید بر روی آن تمرکز کنیم. بدین ترتیب است که برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای چشم اندازها و متکی بر سناریوها، امکانپذیر خواهد بود.

در عین حال، برنامه‌های آموزشی و تحصیلی در زمینه آینده پژوهی در طول سالها بجای اینکه گسترده تر شوند، کمتر شده‌اند. در عوض دوره‌هایی نظیر هوش رقابتی Competitive Intelligence و مدیریت استراتژیک Strategic Management، بدور از تعلقات تئوریک و ایدئولوژیک آینده پژوهی ازبسیاری از ابزارهای آن بهره گیری می‌کنند. در خاتمه، خاطر نشان می‌سازد که آینده پژوهی احتمالاً سرنوشتی نظیر سایرعلوم اجتماعی خواهد داشت بدین معنی که کارکرد این علوم ضمن انگیزش علاقه اجتماع به موضوعی پراهمیت و بهره گیری از ابزارتکوین شده مناسب برای آن موضوع، تقریباً کاملاً آکادمیک بوده ولی از نظر کاربردی دنبال کردن این علوم به خصوص توسط کسب و کارها و بنگاه‌های دولتی، انجام می‌شود.

فایده آینده‌پژوهی

تفکر دربارهٔ آینده برای کارها و اقدامات کنونی انسان امری ضروری است. واکنش بدون تفکر به آینده امکان‌پذیر است‌، اما کنش امکان‌پذیر نیست، چرا که عمل نیاز به پیش‌بینی دارد. بدین ترتیب‌، تصویرهای آینده (آرمان‌ها، اهداف‌، مقاصد، امیدها، نگرانی‌ها و آرزوها) پیشران‌های اقدامات فعلی ما هستند. بنابراین آینده امری است که مردم می‌توانند آن را با اقدامات هدفمند خود طراحی کرده و شکل دهند. مردم برای آنکه عاقلانه عمل کنند، بایستی نسبت به پیامدهای اقدامات خود و دیگران آگاهی و شناخت کافی داشته باشند. همچنین واکنش‌های دیگران و نیروهایی را که خارج از کنترل آن‌هاست بررسی کنند. این پیامدها تنها در آینده خود را نشان می‌دهد. بدین ترتیب‌، افراد نه تنها می‌کوشند امور در حال وقوع را بفهمند، بلکه می‌کوشند اموری را که شاید اتفاق بیفتد یا بالقوه امکان وقوع دارد و یا تحت شرایط خاصی در آینده اتفاق خواهد افتاد، نیز بشناسند. افراد با استفاده از این شناخت حدسی موقعیت کنونی خود را تشخیص داده‌، کارهایشان را دنبال کرده‌، از بستر زمان و فضای مادی و اجتماعی می‌گذرند.

اهمیت آینده‌پژوهی

سرعت تغییرات آنچنان سرسام‌آور است که دیگر نمی‌توان با روش‌های سنتی با آنها کنار آمد. «اگر با تغییرات همگام نشوید، زیر چرخ عظیم تغییر خرد خواهید شد». اما آیا امکانی برای اطلاع یافتن از آینده برای ما وجود دارد؟ قطعا در مورد آینده هیچ چیز یقینی وجود ندارد و این از اصول اولیه آینده‌شناسی است. اما اصل دیگری هم وجود دارد که: انسان می‌تواند در سرنوشت آینده تأثیرگذار باشد. در این میانه دانشی زاده می‌شود که سعی می‌کند با پیش‌بینی عوامل موثر در تغییرات آینده به صورتی دوگانه، هم مهار تغییرات را در دست گیرد و هم جامعه را برای این تغییرات آماده کند. اینده پژوهی فراتر از پیش‌بینی است و ادعای پیش‌گویی هم ندارد. آینده‌پژوهی هنر شکل دادن به آینده‌است، به آن شکل که آینده را می‌خواهیم. کسانی که این دانش را در دست دارند هم‌اکنون هم به آینده جهان به دلخواه و مطلوب خود، شکل می‌دهند. می‌توان کشورها و جوامعی را دید که نتوانستند خود را با تحولات سازگار کنند و از این جهت از هم فروپاشیدند. آنها ذات تغییر را درست نشناختند. آینده‌شناسی از این منظر دانش شناخت تغییرات است. شناخت آینده از حیاتی‌ترین علوم مورد نیاز هر انسانی است.

پیش‌فرض‌های آینده‌پژوهی

یکی از پیش فرض‌های آینده‌پژوهی اذعان به وجود گزینه‌های متعدد آینده است‌:

° آینده ممکن: هر چیزی اعم از خوب یا بد، محتمل یا بعید، می‌تواند در آینده رخ دهد.

° آینده‌های محتمل: آنچه به احتمال بسیار زیاد در آینده به وقوع خواهد پیوست (مبتنی بر استمرار روندهای کنونی در آینده).

° آینده‌های مرجّح: آنچه مطلوب‌ترین و مرجّح‌ترین رویداد آینده به شمار می‌رود.

° هدف: محتمل ساختن آینده‌های مرجح یا مطلوب است. بدین منظور باید ازآنچه که می‌خواهیم بیافرینیم تصویری روشن و شفاف در ذهن داشته باشیم (به ویژه از ارزش‌هایی که می‌خواهیم بر جوامع آینده حاکم باشند).

° هدف: توجه به آینده‌های ممکنی است که علی‌رغم تردید در وقوعشان‌، تحقق برخی از آنها اثر بزرگی بر زندگی مردم می‌گذارد.

رویکردهای آینده‌پژوهی

به حکم عقل سلیم مردم از هم‌اکنون باید بدانند که آینده ممکن است آبستن چه پیشامدهایی باشد؛ کدام پیشامدها احتمال وقوع بیشتری دارند؛ و در میان آن‌ها کدام‌یک از مطلوبیت بیشتری برخوردار است. بر همین اساس، سه رویکرد به مطالعهٔ آینده وجود دارد:

° آینده‌پژوهی تحلیلی، که گاه آینده‌پژوهی اکتشافی نیز نامیده می‌شود؛

° آینده‌پژوهی تصویرپرداز؛ و

° آینده‌پژوهی هنجاری، که گاه آینده‌پژوهی مشارکتی نیز نامیده می‌شود.

برخی روش‌های مورد استفاده در آینده پژوهی

  • دیده بانی آینده
  • دلفی
  • تجزیه و تحلیل روندها
  • تجزیه و تحلیل پیشران‌ها
  • سناریو پردازی
  • چشم انداز سازی
  • نقشه راه
  • پس نگری
  • مدل‌سازی
  • شبیه سازی
  • ترکیبی از روش‌های فوق

دیده بانی آینده Horizon Scanning

  • دیده بانی در معنای عام عبارت است از زیر نظر داشتن یک حیطه خاص با هدف شناسایی چالش‌ها و فرصت‌های آتی موجود در آن حیطه.
  • دیده بانی علاوه بر آینده، برای موضوعاتی که در مجاورت زمانی با پارادایم‌های فعلی می‌باشند، نیز انجام می‌شود .
  • دیده بانی خصوصا به منظور تعیین اولیه حوزه‌های کلیدی جهت انجام تجزیه و تحلیل عمیق بعدی و تهیه سناریو یا نقشه راه برای آن‌ها بسیار رویکرد مفیدی است.

دلفی Delphi

  • دلفی نوعی مشاوره شامل ۲ مرحله‌است. مرحله اول شامل توزیع پرسشنامه با هدف استعلام نقطه نظرات اولیه از طیف وسیعی از کارشناسان یک حوزه خاص می‌شود. پاسخ‌ها جمع آوری و جهت اظهار نظر مجدد برای همه شرکت کنندگان در همه پرسی ارجاع می‌شود.
  • دیگر سوالی که از شرکت کنندگان همه پرسی مطرح می‌شود، خود ارزیابی آنهااز سطح صلاحیت خودبرای پاسخ به سوالات است.
  • دلفی روش خوبی برای بدست آوردن یک تصویر کلی از چیزهایی است که در یک زمینه خاص از علوم در حال رخ دادن است. ارسال مجدد پرسشنامه‌ها برای شرکت کنندگان نهایتا باعث می‌شودکه نوعی اجماع نظر در مورد پیش بینی آینده آن حوزه حاصل گردد.
  • لازم به ذکر است که این روش نیاز به وقت و هزینه زیادی دارد. زیرا ممکن است دفعات رفت و برگشت این پرسش‌نامه‌ها زیاد شود. در عالم کاربرد با دستیابی به درصد خاصی از اجماع و هم‌نظری (consensus)این چرخه را پایان می‌دهند.

تجزیه و تحلیل روند Trend Analysis

  • روندها، الگوهای تغییر در چیزهای پراهمیت از دید مشاهده گر هستند که در طول زمان بوقوع می‌پیوندند.
  • دیده بانی روندها : اولین گام در آینده پژوهی، کشف روندهایی است که هم اکنون در جریان هستند
  • این روش در حقیقت پیش بینی آینده از روی قرائن و شواهد تاریخی است که تغییرات یک داده در گذشته نشان می‌دهد.
  • تجزیه و تحلیل روندها بویژه برای سنجش کارایی سیاستگذاری‌ها و نمایان ساختن مشکلات در حال ایجاد، مفید می‌باشد.
  • نقطه ضعف عمده این روش، ساده انگاری نهفته در آن است. در عمل، پیش بینی آینده به سادگی و با تعقیب روند گذشته یک داده بندرت امکان پذیر بوده‌است. این روش بیشتر برای مراقبت از داده هاییبا تغییرات بطئی مثل ”اطلاعات و آمار نفوس“ مناسب است.

بهتر است این روش در مورد بررسی آینده موضوعاتی که نسبت به متغیرهای بیرونی، تغییرات فوری و سریع نشان می‌دهند (نظیر قیمت نفت) صرفاً به‌عنوان یک بررسی مقدماتی بکار گرفته شود و از روش‌های دیگر آینده پژوهی به‌عنوان روش اصلی استفاده شود. یک دوره بحران (که طی آن تعداد گزینه‌های واکنش محدودتر خواهد بود)می تواند یک مرحله از روندهای تغییر باشد. با توجه به این موضوع، شناسایی هرچه زودتر یک روند میزان انعطاف پذیری سازمان در تعامل با مراحل مختلف روند تغییر را افزایش می‌دهد.

 روشهای عمده شناسایی روندها:

  •  
    • شناسایی رویدادهایی که علیرغم ااحتمال ناچیز وقوع، اثر بسیار شدیدی باقی می‌گذارند WildCards
    • رصد منابع اطلاعاتی Scanning
    • شناسایی پیشران‌ها Driving Forces

تجزیه و تحلیل پیش رانها Drivers Analysis

  • برای شناسایی پیشران‌هایی که روندهای آتی را شکل می‌دهند، از این روش بهره گیری می‌شود. بااین روش بویژه می‌توان تعامل بین پیشران‌ها را مورد بررسی دقیق قرار داده و بدین طریق پیشران‌هایی اصلی که شکل دهنده آینده هستند، را تشخیص داد.
  • از این روش می‌توان به‌عنوان مبنایی برای تدوین سناریوها، نقشه راه یا چشم انداز استفاده کرد.
  • برای سنجش کارایی سیاست‌های اتخاذ شده و نیز برای پیش آگهی از مشکلات در حال ایجاد، روش خوبی است.

از چالش‌های پیش روی استفاده از این روش، کمی کردن ارتباط بین پیشران‌های مختلف می‌باشد.

سناریوپردازیScenario

  • سناریوها تصاویری از آینده‌های محتمل هستند. این تصاویر دروناً به هم وابسته هستند.
  • سناریوها، از اطلاعات مربوط به احتمالات و روندهای متنوع (و بعضاً واگرا)، تصاویری باورپذیر و دروناً سازگار از آینده ایجاد می‌کنند.
  • هدف از بکارگیری سناریوها، ایجاد فضایی از ممکنات است که در آن کارایی سیاست‌های اتخاذ شده در برابر چالش‌های موجود آینده در بوته آزمایش قرار می‌گیرند. سناریوها همچنین کمک می‌کنند که هم چالش‌ها و هم فرصت‌های بالقوه ولی غیر منتظره شناسایی شوند.
  • سناریوها باکشف سیستماتیک چالشها و فرصتهای پیش رو، در خدمت تدوین استراتژی‌ها قرارمی گیرند.
  • سناریوها تنها حدسیات درمورد آینده نیستند. سناریو پردازی کمک می‌کند تا بیاندیشیم چگونه در شرایط محیطی متفاوت آینده، پیروزمندانه به هدایت امور بپردازیم.
  • تدوین مجموعه‌ای از چندین سناریوی متمایز و مقید کردن ”عدم قطعیت لایتناهی“ به یک حدومرز، برنامه ریزی سیستماتیک برای انجام اقدامات لازم در سازمان را ممکن می‌کند. معمولاً ۳ یا ۴ سناریو برای هرآینده پژوهی تهیه می‌شود.

چشم اندازسازیVisioning

  • چشم اندازسازی، تجسم و ایجاد تصویری غنی والبته نه چندان دقیق از آینده‌است.
  • چشم انداز بر خلاف سناریو که رد پا از اکنون به آینده مشهود است، بیشتر شبیه پرش به آینده‌است و لزوما نمی‌توان نحوه تدوین چشم انداز را دید. به همین دلیل اخذ تایید متولیان (Stakeholders) برای شروع کاری صرفاً بر اساس چشم انداز، کاری مشکل است.
  • برای مثمر ثمر بودن، چشم انداز باید مقرون به واقعیات و به دور از خیال پردازی باشد.

 

نقشه راه Road map

  • نقشه راه، گام‌هایی را که باید برای نیل به یک هدف برداشت، تعیین می‌کند. طیف وسیعی از انواع نقشه راه وجود دارد.
  • به عنوان مثال یک نقشه راه مربوط به تکنولوژی معمولاً شامل ارزیابی از مقولات زیر است:
    • پیشران‌های اجتماعی
    • پیشران‌های علوم
    • تکنولوژی‌ها و کاربردهای آنها
  • نقشه راه به گمانه زنی درکشف محصولات مختلف ممکن در آینده کمک می‌کند و در عین حال بخش‌های کلیدی از علوم مختلف که برای ایجاد این محصولات لازم است، را نیز مشخص می‌کند.
  • این روش بویژه برای تعیین فهرست اقدام‌های لازم که باید برای ظهور یک فناوری جدید به انجام رسانده شود، بسیار مفید است.

پس نگری Back Casting

  • پس نگری با تصور آینده مطلوب شروع می‌شود و سپس با تعیین قدم‌های لازم برای افزایش شانس رسیدن به آن آینده ادامه می‌یابد.
  • این رویکرد تنها زمانی عملی است که اهداف آینده به روشنی و به دور از هر گونه ابهام تعیین شده با شند. در غیر اینصورت و در جایی که تعدادی اهداف بالقوه متناقض وجود داشته باشند بکارگیری متدولوژی سناریو ارجح است.

 

مدل سازی Modelling

  • کاربرد این روش در بررسی آینده یک سیستم و نیز جایی که درکی ازعوامل موثر بر تغییرات سیستم در طول زمان، وجود دارد، می‌باشد.
  • این روش ابزار ارزشمندی جهت بررسی یک موضوع پیچیده می‌باشد و در آن بررسی‌ها بیشتر بر پایه ادراکات افراد صورت می‌گیرد تا شواهد. درنتیجه استفاده ازاین روش، سنجه ها(Metrics) در اختیار قرار می‌گیرند. این سنجه‌ها کمک می‌کنند تا تأثیر نسبی گزینه‌های مختلف ارزیابی شود ولی در اتکا به سنجه‌های بدست آمده از مدل‌ها، باید محتاط بود و محدودیت‌های آنها را در نظر داشت.
  • نکته مهم در این روش این است که برای ساختن و کالیبره کردن مدل‌ها، لازم است داده‌های خوبی در اختیار باشد.

شبیه سازی Simulation & Gaming

  • در این رویکرد مثل بازیهای کامپیوتری، از متولیان موضوع خواسته می‌شود که خود را به‌عنوان بازیگران یک سناریو فرض کنند و در مورد واکنش‌های خود تصمیم بگیرند. بدین ترتیب این رویکرد روش خوبی برای سیاست گذاران است تا نحوه تأثیر سیاست‌های فعلی خود را بر آینده، و میزان کارایی این سیاست‌ها را در دراز مدت، شبیه سازی کنند.
  • شبیه سازی حتی می‌تواند در یک مدل کامپیوتری شکل گیرد. با کار کردن با این مدل کامپیوتری، امکان مشاهده تأثیرات تصمیمات بر مجموعه‌ای پیچیده فراهم می‌شود.
  • شبیه سازی، روش خوبی برای مفاهمه با طیف وسیعی از مخاطبان در باره ماهیت پیچیده تصمیمات و سیاست‌ها و ایجاد تصویر گسترده‌ای از تأثیراجرای این سیاست‌ها، می‌باشد.
  • تصویر موجود در این اسلاید، صفحه نمایش یک شبیه ساز سیلاب را نشان می‌دهد. این مدل به کاربران اجازه می‌دهد تأثیرات دراز مدت تصمیمات سرمایه گذاری را بر روی ریسک سیل مشاهده کنند.

 

ترکیب روش‌های مختلف آینده پژوهی

بهترین کار، بهره گیری از تعداد متنوعی از رویکردهای آینده پژوهی در یک پروژه‌است. دیاگرام موجود در این اسلاید، مثالی از چگونگی بکار گیری و ارتباط رویکردهای مختلف آینده پژوهی را با یکدیگر و ترتیب طبیعی استفاده از این تکنیک‌ها را نشان می‌دهد.

یک مثال ساده برای معرفی رویکردهای مختلف آینده پژوهی

تصور کنید در جایگاه مسئول ناوبری کشتی قرار دارید. هنگامی که مشغول دیده بانی افق مقابل هستید (رصد محیطی)، دو چیز نظر شما را به خود جلب می‌کند. «یک کوه یخ» و «یک کشتی تدارکاتی» که باید به آن بپیوندید. شما سرعت‌ها و جهت‌های محتمل کوه یخ و نیز کشتی تدارکاتی را بررسی می‌کنید (تجزیه و تحلیل روندها) و اطلاعات حاصله را وارد رایانه کشتی می‌کنید (مدل سازی). سپس مسیر حرکت را چنان ترسیم می‌کنید که بجای برخورد با کوه یخ به کشتی تدارکاتی بپیوندید (نقشه راه). در حین انجام تمام این فعالیت‌ها رویای خوردن غذای مطبوع و دیدار با دوستان قدیمی پس از پیوستن به کشتی تدارکاتی را در سر می‌پرورانید (چشم انداز سازی). متوجه می‌شوید که سرعت‌ها و جهت‌های کوه یخ و کشتی تدارکاتی ممکن است تغییر کند. لذا شروع به بررسی بر روی گزینه‌های ممکن در خصوص این تغییرات می‌کنید تا این اطمینان حاصل شود که بیشترین بخت برای پیوستن به کشتی تدارکاتی وجود داشته باشد (سناریو پردازی). علیرغم تمامی این برنامه ریزی‌ها، شما میدانید که احتمال وقوع حادثه‌ای غیر منتظره و برخورد با کوه یخ همچنان وجود دارد. لذا از خدمه کشتی می‌خواهید که به تمرین تخلیه اظطراری کشتی مبادرت ورزند (Gaming). هنگامی که آنان مشغول به تمرین هستند، شما خود را در موقعیت محتمل‌ترین وضعیت کشتی تدارکاتی فرض کرده و مراحل رسیدن به این وضعیت نهایی را ترسیم می‌کنید. (پس نگری Back casting )

از دیدگاه آینده‌پژوهان

اگر بخواهیم انسان خوبی باشیم، ناگزیر باید آینده‌پژوه باشیم. از منظر آزادی انسان، تصور آینده‌های گوناگون و سپس انتخاب میان آنها موضوع بسیار حائز اهمیتی است. عکس این مدعا هم درست است. برای اینکه آینده‌پژوه خوبی باشیم، باید بخواهیم که انسان خوبی باشیم، و به عبارت دیگر، نگران رفاه و سعادت دیگران باشیم. در این راستا لازم است بصیرت افراد نسبت به آینده به دانشی فراتر از اینکه «آینده چه هست؟» و حتی فراتر از اینکه «چه می‌تواند باشد؟» مجهز شود. جان کلام، این بصیرت باید به احساسی از اینکه «آینده چه باید باشد؟» مسلح گردد.

در قرن بیست و یکم بایستی تفکر آینده‌نگرانه رواج یافته و مورد پذیرش همگانی قرار گیرد؛ درست همان‌طور که تفکر دربارهٔ گذشته و حال چنین شده‌است. در غیر این‌صورت مطمئنا راه دشواری را در پیش رو خواهیم داشت.


 
تکنیک دلفی
ساعت ٧:٤٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٩ : توسط : اکبر دریادل
                      تکنیک دلفی در آینده‌پژوهی استفاده می‌شود.

بکارگیری روش دلفی عمدتاً با هدف کشف ایده‌های خلاقانه و قابل اطمینان و یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم گیری است. روش دلفی فرایندی ساختار یافته برای جمع آوری و طبقه بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است که از طریق توزیع پرسشنامه‌هایی در بین این افراد و بازخور کنترل شده پاسخ‌ها و نظرات دریافتی صورت می‌گیرد (Adler and Ziglio, 1996).

روش دلفی بر اساس رویکرد تحقیق دیالکتیکی یعنی : تز (ایجاد عقیده یا نظر)، آنتی تز (نظر و عقیدهٔ مخالف) و نهایتاً سنتز (توافق و اجماع جدید) شکل گرفته است که سنتز خود تبدیل به تز جدیدی می‌شود.

به اعتقاد هلمر(Helmer 1997)، دلفی ابزار ارتباطی سودمندی بین گروهی از خبرگان است که فرموله کردن آراء اعضاء گروه را تسهیل می‌کند.

ویسما (Wissema 1982) با تاکید بر اهمیت روش دلفی، از آن به عنوان روشی برای « یک کاوش تک متغیره » برای پیش بینی آیندهٔ فناوری‌ها یاد می‌کند. او می افزاید که روش دلفی با این هدف طراحی شده که بتواند مباحثات میان خبرگان را امکان پذیر کند، بطوری که از ورود تأثیر رفتارهای متقابل اجتماعی که معمولاً در مباحثات گروهی اتفاق می افتد و منجر به مانعی در برابر شکل یافتن عقاید و نظرات می‌شود، جلوگیری نماید.

بالدوین (Baldwin 1975) معتقد است در شرایط عدم کفایت دانش علمی موجود در نزد تصمیم گیرندگان، آنان ناگزیر به اخذ تصمیم با اتکاء به ادراکات مستقیم خود و یا آراء خبرگان هستند.

تاریخچه 

گسترش روش دلفی به‌دنبال رواج فعالیت‌های مرتبط با پیش بینی آیندهٔ فناوری‌ها که از سال 1944 میلادی آغاز شد، صورت گرفت. در این تاریخ و بنا به سفارش نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا، پروژه‌ای بنام RAND (بر گرفته از عبارت Research and Development) در شرکت هواپیما سازی دوگلاس و با هدف پیش بینی فناوریهای آینده با کاربرد نظامی تعریف شد. این پروژه به مطالعه در زمینه سلاح‌های بین قاره‌ای فراسطحی پرداخت. در سال 1959 میلادی هلمر (Helmer) و رشر (Rescher)، دو تن از محققان پروژهٔ رند طی مقاله‌ای تحت عنوان « نظریه فلسفی دانش در علوم نادقیق »، این ایده را مطرح کردند که در زمینهٔ هایی از علم که در آن هنوز قوانین علمی توسعه نیافته است، اتکاء به آراء خبرگان مجاز می‌باشد. حال مساله این است که چگونه آرای این خبرگان مورد استفاده قرار گیرد و علی الخصوص چگونه با ترکیب نظرات یک تعداد از خبرگان، بیانیه‌ای سودمند تدوین شود. از دیدگاه روش دلفی، قضاوت‌های انسانی بمثابه ورودی هایی مشروع و سودمند برای انجام پیشبینی‌ها می‌باشند. بعضا خبرگان و متخصصان منفرد می‌توانند در معرض خطر یکجانبه نگری قرار گیرند ضمن اینکه گروه‌های خبره نیز می‌توانند تحت تأثیر تمایلات رهبر گروه، از تجدید نظر بر روی ایده‌های قبلی اکراه داشته باشند. بمنظور غلبه بر چنین نارسایی هایی، روش دلفی با مبانی نظری و دستورالعمل‌های روش مند در طول دهه‌های پنجاه و شصت میلادی در موسسهٔ رند (RAND) توسعه یافت. عبارت دلفی کنایه از مکانی مقدس در یونان باستان است که در آنجا با واسطه گری پیشگویان بلند پایه، پیش بینی هاو سخنان خدایان یونانی اعلام می‌شده است. به‌نظر می‌رسد استفاده از این نام مورد تایید بنیان گذاران این روش یعنی هلمر (Helmer) و دالکی (Dalkey) نبوده است. بنا بر اظهارات دالکی در سال 1968، کلمه دلفی به نوعی القاء کننده وابستگی روش آنان به غیبگویی بوده و جنبه‌ای اسرار آمیز دارد. حال آنکه آنچه توسط این دو ارایه شده است، روشی است برای بهبود دادن به پیش بینی‌ها بکمک استفاده کامل از اطلاعات ناکافی که در اختیار می‌باشد.

تکنیک دلفی 

اساس و پایه روش یا تکنیک دلفی بر این است که نظر متخصصان هر حوزه علمی در مورد پیش بینی آینده صائب‌ترین نظرست. بنابراین برخلاف روشهای تحقیق پیمایشی، اعتبار روش دلفی نه به تعداد شرکت کنندگان در تحقیق که به اعتبار علمی متخصصان شرکت کننده در پژوهش بستگی دارد. شرکت کنندگان در تحقیق دلفی از ۵ تا ۲۰ نفر را شامل می‌شوند. حداقل تعداد شرکت کنندگان بستگی به چگونگی طراحی روش تحقیق دارد.

در این روش هیات (پنل) هایی از متخصصان تشکیل می‌شود که تعامل بین اعضاء، توسط رییس یا ناظر هیات انجام می‌شود.

ارتباطات داخلی شرکت کنندگان بصورت ناشناس بوده و نظرات، پیش بینی‌ها و تمایلات به ارایه دهندگان آنها منتسب نمی‌شود. انتشار این اطلاعات بدون اعلام هویت ارائه دهندگان صورت می‌گیرد.

عناصر اصلی در روش‌های اولیهٔ دلفی عبارت‌اند از :

  • ساختار سازی جریان اطلاعات
  • ارائهٔ باز خورد به شرکت کنندگان
  • عدم افشای هویت شرکت کنندگان


علیرغم تفاوتهای قابل توجهی که در کاربرد تکنیک دلفی وجود دارد، معمولاً تحقیق دلفی با یک پرسشنامه که توسط یک تیم کوچک طراحی شده و به گروه بزرگ‌تری از متخصصان فرستاده می‌شود آغاز می‌شود. پرسشنامه‌ها به طریقی تنظیم می‌شوند که این امکان به وجود آید تا مخاطبین ضمن استنباط کردن و فهمیدن مساله مطرح شده، واکنش‌های فردی خود را بروز دهند. وقتی پرسشنامه‌ها برگشت، طیف پاسخها و دلایلی که متخصصان برای پاسخهایشان بیان کرده‌اند مورد بررسی قرار گرفته و خلاصه نویسی می‌شوند. در این مرحله مواردی که مرتبط با اهداف زمینهٔ تحقیق نباشد حذف و از این طریق از مسایل منفی رایج در تعاملات داخل گروهی (مرتبط با حوزه روانشناسی اجتماعی) اجتناب می‌شود. پس از آن، گزارش خلاصه برای متخصصان فرستاده می‌شود. متخصصان اجازه دارند که پاسخهایشان را بر اساس نتایج تغییر دهند و این نتایج دور دوم مجدداً مورد ارزیابی محققان قرار میگیرد.

بدین طریق در طول زمان و با پیشرفت کار، دیدگاه‌های مخاطبین با موضوع مطروحه تطابق خواهد یافت. این فرایند ادامه می‌یابد تا اینکه اجماعی در مورد نظرات حاصل شود یا مشخص شود که متخصصان به توافق نرسیده اند.

مهم‌ترین نکته در روش دلفی، غلبه بر نکات منفی موجود در کمیته‌های متعارف است. طبق نظر فاولز(Fowles, 1978)، عدم افشای هویت، بازخوردکنترل شده و پاسخ‌های مبتنی بر آمار مهم‌ترین مشخصه‌های دلفی هستند.

دلفی یک روش آماری سفت و سخت برای پیش بینی آینده نیست. فقدان نمونه گیری، نامشخص بودن وقایع آینده و عدم فرایندهای واضح تعریف شده برای انجام دادن مطالعات دلفی، تنها چند مورد از مواردی هستند که دلفی را از روشهای علمی کنترل شده متمایز می‌کند. اما مطالعه دلفی مخصوصا برای مسائلی باارزش است که نیازی به تکنیکهای تحلیلی دقیق ندارند: مثلاً زمانی که داده‌ها ناکافی یا فاقد قطعیتند یا وقتی نمونه‌های واقعی موجود نیست و یا وقتی که جمع کردن افراد و بحث کردن در مورد مساله‌ای مشکل است. از آنجا که تکنیک دلفی بر ناشناس بودن، بازخوردهای کنترل شده و پاسخ گروهی آماری تکیه دارد و بنابراین از نفوذ افراد برجسته در گروهای بحث یا فشار گروه برای همنوایی اجتناب می‌کند، با استفاده از این تکنیک اجماعی معتبر از متخصصان می‌تواند بدست آید.

مراحل انجام روش دلفی 

فاول (Fawle 1978) مراحل زیر را پیشنهاد کرده است :

  1.  تحلیل وضعیت و هدفگذاری
  2. تشکیل تیم اجرا و نظارت بر انجام دلفی
  3. انتخاب یک یا چند هیات (پنل) جهت شرکت در فعالیت ها. اعضاء این هیات‌ها معمولاً متخصصان و خبرگان حوزهٔ تحقیق هستند.
  4. راه اندازی فعالیتهای تنظیم پرسش نامهٔ برای دور اول
  5. بررسی پرسش نامه از نظر نوشتاری (رفع ابهامات استنباطی و...)
  6. ارسال اولین پرسش نامه به اعضاء هیات ها
  7. تجزیه و تحلیل پاسخ‌های رسیده در دور اول
  8. آماده کردن پرسش نامهٔ دور دوم (با بازنگری‌های مورد نیاز)
  9. ارسال پرسش نامهٔ دور دوم برای اعضاء هیات ها
  10. تجزیه و تحلیل پاسخ‌های رسیده در دور دوم (مراحل ۷ الی ۹ تاحصول پایداری در پاسخ‌های در یافتی ادامه می‌یابد)
  11. آماده سازی گزارش توسط تیم تحلیلگر

مهم‌ترین نکته در این فرایند، درک هدف‌های بکارگیری روش دلفی از طرف شرکت کنندگان است. در صورت عدم درک صحیح، با پاسخ هایی نا مرتبط از سوی شرکت کنندگان مواجه خواهیم بود. پاسخ دهندگان باید از معلومات کافی در حوزهٔ مربوطه برخوردار بوده و با ادبیات موضوعی مقولهٔ مورد بحث آشنایی داشته باشند. ولی در عین حال شاید لزوماً به تخصص بسیار بسیار بالا در زمینهٔ مورد نظر نیازی نباشد.

همانگونه که در بخش قبل گفته شد، حداقل تعداد اعضاء پنل‌ها برای حصول به نتیجهٔ قابل اتکاء بستگی به طراحی تحقیق دارد. بنا بر نظر برکهوف (Berkhoff, 1975) در شرایط آرمانی حتی گروه‌های چهار نفره هم می‌توانند عملکرد مناسبی داشته باشند.

موارد استفاده روش دلفی 

  • پیش بینی یک موضوع تک بعدی مشخص در آینده
  • به وجود آوردن اجماع
  • جلوگیری از غلبه یافتن تفکر گروه گرایانه(Group Think) و سکوت گرایی اقلیت (Spiral of Silence)
  • ایجاد ایده‌های خلاقانه

 فواید و نقاط قوت روش دلفی 

  • ایجاد سریع وفاق
  • عدم محدودیت جغرافیایی برای شرکت کنندگان
  • قابلیت پوشش دادن طیفی وسیع از کارشناسان
  • جلوگیری از غلبهٔ تفکر گروه گرایانه (Group Think)
  • قدرت پیش بینی موضوعات تک بعدی پیچیده

 خروجی‌های روش دلفی 

خروجی‌های روش دلفی چیزی جز یک نظریه نیست. این نظریه به همان اندازه از اعتبار برخوردار است که نظرات افراد شرکت کننده معتبر می‌باشد. دیدگاه‌ها و نظرات شرکت کنندگان بر اساس روابط آماری و نه بر اساس اراء اکثریت و اقلیت خلاصه می‌شود.

 محدودیت‌های روش دلفی 

روش دلفی در معرض انتقاداتی نیز می‌باشد.بیشترین انتقادات از طرف ساکمن(Sackman 1974) صورت گرفته که طی آن این روش غیر علمی تلقی شده است و آرمسترانگ (Armstrong T 1978) نسبت به دقت این روش تردید دارد.

مارتینو (MartinoT 1978) و برخی دیگر، دغدغه‌های روش دلفی را بشرح زیر رده بندی کرده اند :

  • تنزل آینده : از نظر مخاطبین پرسش نامه ها، آینده (و گذشته) به اهمیت آنچه در حال می گذرد نمی‌باشند، بنابراین ممکن است تمایل به کم اهمیت دانستن وقایع آتی در آنان وجود داشته باشد.
  • انگیزه‌های ساده نگری : متخصصان تمایل دارند تا نسبت به وقایع آینده بصورتی مجرد و جدا از سایر تحولات بنگرند. تجسم تصویری جامع و در بر گیرنده (Holistic) از وقایع آینده که در آن تغییرات تأثیر همه جانبه‌ای دارند، کار ساده‌ای نیست. در این شرایط اهمیت ندادن به تأثیر متقابل رویداد هایی که در آینده می‌توانند به وقوع بپیوندند محتمل است. در این موارد تجزیه و تحلیل آثار متقابل (Cross Impact) می‌تواند مفید باشد.
  • تخصص‌های گمراه کننده : اصولاً ممکن است بعضی از صاحبان تخصص، پیش بینی کنندگانی قوی نباشند. یک کارشناس با تمایل به مراجعه به تخصص‌های شخصی، ممکن است پیش بینی‌های خود را در چارچوب قالب هایی خاص انجام دهد که شاید بهترین پیش بینی‌ها نباشند.
  • بی نظمی در اجرا : مسیرهای مختلفی (نظیردست کم گرفتن دشواری‌های رایج و ساده انگاری در بکار گیری این روش) وجود دارند که می‌توانند کار را به انحراف بکشانند و شرکت کنندگان را از بذل توجه کافی باز دارند.
  • انحراف قالب‌ها :قالب بندی پرسش نامه می‌تواندبرای برخی از شرکت کنندگان مناسب نباشد.

، دستکاری در نتایج : پاسخ‌ها می‌توانند با امید به اینکه در دور بعدی منجر به تمایل به سمتی خاص شوند، توسط مجریان دستکاری شوند.

  • عدم سازگاری با پدیدهٔ پارادایم شیفت
  • وابستگی میزان موفقیت این روش به سطح کیفی اعضاء و شرکت کنندگان
  • تحمیل پیش فرض‌ها و یانظرات شخصی نظارت کنندگان
  • در نظر نگرفتن نکات مورد اختلاف در پاسخ‌های دریافتی و عدم انجام بررسی کافی بر روی این موضوع

در چه شرایطی بکارگیری روش دلفی مناسب تر است؟ 

  • اگر استفاده از آراء «افرادی با بینش و تجربه زیاد» در مقایسه با «رویکردهای نظری و یا برون یابی روندها (Trend Extrapolations)» برای پیش بینی آینده از قدرت بیشتری برخوردار باشد
  • اگر موضوع، پیچیده باشد.
  • اگر کارشناسان و خبرگان شرکت کننده، از سابقه کافی برای ارنباط گیری موثر برخوردار نباشند.
  • اگر سوابق و تجربیات مورد نیاز تحقیق، طیف گسترده‌ای ازسوابق و تجربیات را در بر بگیرد.
  • اگر تبادل نظر از طریق برگزاری جلسات و گردهمایی‌ها ممکن نباشد.
  • اگر ناسازگاری میان افراد بسیار زیاد بوده و یا شرایط سیاسی مطلوبی وجود نداشته باشد.


به هر حال قبل از تصمیم گیری در مورد انتخاب روش دلفی باید به چند سوال پاسخ داده شود :

  • چه نوع فرایندارتباط گروهی برای بررسی مسالهٔ پیش رو مورد نظر است؟
  • حائزین تخصص در زمینهٔ مورد تحقیق چه کسانی هستند؟
  • چه تکنیک‌های دیگری برای انجام مطالعه وجود دارند و نتایج مورد انتظار درصورت استفاده از ان تکنیک‌ها چیست؟


پس از پاسخگویی به سوالات فوق می‌توان در مورد بکار گیری روش دلفی تصمیم گیری کرد.

روش دلفی  بین 30 خبره با دو بار طرح موضوع و نیز با تعیین تقریب مناسب  مورد استفاده قرار گرفته و نتایج نهایی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

           

 


 
برنامه ریزی استراتژیک
ساعت ٧:٥۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۸ : توسط : اکبر دریادل

 تعریف استراتژی (  فرهنگ لغت بریتانیکا )

استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد :

1- گستره عملیاتی بیشتری دارد

2- دوره زمانی بلند تری دارد

3- جابجائی انبوه نیروها

 هنری مینتزبرگ : برنامه ریزی استراتژیک به معنی PLAN برنامه ، تمهید ، الگو ، وضعیت ، دیدگاه می باشد .

گروه مشاوران بوستون : استراتژی امری مربوط به جایگاه سازمان در میدان رقابتی می گویند .

گروه مشاوران مکنزی : استراتژی عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن

 یا به عبارتی : جهت گیری کل سازمان و تعیین چنین جهتی مستلزم این است که مدیریت ارشد سازمان و تیم برنامه ریزی تفکر خود را روی مقصد استراتژیک سازمان متمرکز کنند تا  چگونگی رسیدن به آن

 مفاهیم استراتژی :

-       هدف های بلندمدت ، عملیات عمده و چگونگی تخصیص منابع را تعیین و اعلام می کند .

-       حوزه های فعالیت را که سازمان در آن فعال است یا قرار است فعال باشد را انتخاب می کند

-       سعی می کند در هر یک از واحدهای تجاری با توجه به نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدها مزیت های رقابتی پایدار ایجاد می کند .

-       وظایف شاخص و عمده مدیران را در سطح کل سازمان تبیین می کند .

-       یک الگو یا مجموعه سازگار و یکپارچه از تصمیمات را ایجاد می کند .

-       ارزشهای اقتصادی و عیر اقتصادی را که می خواهد برای ذینفعان بوجود آورد تعریف می کند .

-       مقاصد و نیات و جهت گیری های موسسه را بیان می کند .

کنترل

چشم انداز

تحلیل محیط (فرصت و تهدید )

گزینه های استراتژی

هدف گذاری و اجرا

انتخاب استراتژی

بررسی داخل

( ضعف و قوت )

  تعریف مدیریت استراتژیک

ارائه مناسب ترین چارچوبی است که در آن می شود فراگرد برنامه ریزی را مدیریت کرد.

با به عبارتی :

فرایندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد . یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسائی و تحلیل کرد ، سپس هدفگذاری نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.

 تعریف مدیریت استراتژیک ( گری هامل )

تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر    می سازد آینده را دقیقا ( دقیق تر) و روشن تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد .

 تعاریف برنامه ریزی استراتژیک

1- فرایند تصمیم گیری درباره اهداف ، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند .

2- تعیین کننده مقصد نهائی سازمانها و هماهنگ کننده همه فعالیت سازمان در راستای آن است . برنامه استراتژیک باید اصلی ترین وظیفه مدیران ارشد سازمان دانست .

3-      ابزاری است که ما را به افزودن یک ارزش نزدیک می کند و ارزش محصول یا خدمتی است که نیازهای مشتری را ارضا می کند .

  مکاتب مدیریت استراتژی و رویکردهای مدیریت استراتژیک

 رویکردهای استراتژی

الف : رویکرد تجویزی (برنامه ریزی استراتژی )

اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای هدف های بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز – چندلر – انسوف می باشند و معتقدند شکل گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می باشد . به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می باشد . تکنیکهایی نظیر SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتریس EFE , IFE

 ب : رویکرد توصیفی ( استراتژی خلاقانه )

اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچمداران این رویکرد لیبندوم ، کویین ، مینتزبرگ و گری هامل می باشند . شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند که استراتژی علم علت و معلول می باشد نه منطق . همچنین به تغییرات سریع ، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و چیزی به نام       برنامه ریزی استراتژی وجود دارند

گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری مینتزبرگ : استراتژی اثربخش را پدیده ای خودجوش می داند و بر این نکته که فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیدا تاکید دارد .

مثلا دوربین پولارید ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوین لند از پدرش سئوال می کند که عکسی را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببینم . در ظرف یک سال ادوین در ذهن خود دوربینی را متصور کرده بود که شرکت پولاروید را متحول کرد .

 رویکرد پیش تجربی ( اقتضایی )

هنور تعمیم داده نشده و به نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد .

 سطوح استراتژی

1- سطح صنعت

2- سطح کسب و کار ( منابع را به کدام یک از کسب و کارها تخصیص بدهیم )

3- سطح وظیفه – عملیات ( نوع فعالیت و وارد شدن در چه صنعتی را به ما راهنمایی می کند )

4- سطح فرایند

 زنجیره ارزش داراییها در سازمان

داراییهای سازمان : هرچیز قابل ارزش که قابل در اختیارگیری باشد .

اعم از مالی – غیرمالی – ملموس و ناملموس – انسانی – قابلیت تولید ثروت – قابلیت مبادله با ثروت را داشته باشد  - دسترسی غیر او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتی داراییها فقط دارای مفهوم کمی نمی باشد و دارای تعریف کیفی می باشد .

  

مزیت رقابتی

داراییهای ثابت

قابلیت

شایستگی

شایستگی کلیدی

نقاط قوت

نقاط ضعف

الگوی زنجیره ارزش داراییها

  داراییهای ثابت زمانی ارزشمند است که تبدیل به قابلیت شوند و قابلیت آن بخش از داراییهای سازمان است که امکان ایجاد ارزش برای مشتری داشته باشد یا به عبارتی داراییهایی که مرتیط با ماموریت سازمان باشد. قابلیت ها زمانی در سازمان ارزشمند هستند که ایجاد شایستگی کنند و شایستگی عاملی است که برای مشتری ارزش بیافریند مانند منابع ، فرایندها و ... و ارزش از دیدگاه مشتری دارای دو مولفه مطلوبیت بالا و قیمت پایین می باشد . این شایستگی ها در سازمان باید بصورت شایستگی کلیدی تبدیل شود و شایستگی کلیدی دسته ای  از شایستگی ها سازمان در گلوگاه کل صنعت می باشد . این شایستگی تبدیل به مزیت رقابتی می شود  و مزیت رقابتی عواملی است که سبب ترجیح مشتری سازمان به رقیب می شود . شایستگی کلیدی هرگاه روانه بازار شود باعث می شود که مشتری ما را به رقیب ترجیح دهد و باعث مزیت رقابتی شود .

برای مثال در صنعتی سهم دستمزد خیلی مهم می باشد در آن صنعت داشتن نیروی انسانی با دستمزد پایین شایستگی کلیدی می باشد . و یا اگر دو محصول داریم به نامهای الف و ب در محصول الف 2% نیروی انسانی تاثیر دارد و در محصول ب 98% تاثیر داشته باشد ،  زمانی تولید مزیت رقابتی می کنیم که به تولید محصول ب بپردازیم

اگر صنعتی شایستگی کلیدی داشته باشد می تواند از یک سهم متوسط بازار برخوردار باشد . اگر ارزش یک شرکت را می خواهیم باید به سراغ شایستگی کلیدی برویم.

 نقاط قوت در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح شایستگی کلیدی و مزیت رقابتی باشد نقاط قوت می گویند .

نقاط ضعف در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح قابلیت و داراییهای ثابت باشد نقاط ضعف می گویند .

 پس هر سازمانی ، هر موفقیتی را که بدست می آورد مبتنی بر داراییهاست ولی دلیل بر این نیست که هر سازمانی دارای دارایی بیشتری است موفق می باشد . داراییها مفهوم کمی ندارند بلکه دارای مفهوم کیفی می باشند . برای بررسی نقاط ضعف و قوت  می توان از زنجیره ارزش داراییها استفاده کرد .

 ü نکته : هیچ موفقیت یا شکستی به محیط بیرونی سازمان بر نمی گردد و صرفا محیط داخل سازمان باعث شکست و موفقیت سازمان می شود . ( از ماست که بر ماست )

- هر مزیت رقابتی که در سازمان وجود داشته باشد بر مبنای نقاط قوت شکل می گیرد . در ارزیابی نقاط قوت به درون سازمان توجه  شود.

-  الگوی زنجیره ارزش در دو رویکرد توصیفی و تجویزی مورد تایید می باشد .

 ماموریت

فلسفه وجودی سازمان ، دلیل بودن سازمان  ، نگاه به ماموریت ، نگاه از بیرون سازمان  ، نگاه از بیرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولی نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بیرون یعنی اینکه فعالیت سازمان چه نیازی از جامعه را برآورده می کند.

شرکت تولید کننده مته ، به جای اینکه بگوید کار ما ساخت مته است می گوید ما در دنیا سوراخ ایجاد می کنیم . یا مثلا شرکت تولید کننده اتومبیل به جای اینکه بگوید ما تولید کننده خودرو هستیم می گوید ما وسایل ارتباطی بوجود می آوریم .

 برای نوشتن یک بیانیه ماموریت به 6 سئوال پاسخ می دهیم :

1- چه چیزی ؟ ( کالا و خدمات ) مثلا زیراکس می گوید ما تولید کننده وسایلی هستیم که در مورد مدارک بکار می رود    ( ما مدارک تولید می کنیم )

2- برای چه کسی ؟

3- کجا ؟ ( حیطه رقابت ) چه در حیطه منابع داخلی و یا خارجی

4- چرا ؟ هدف بهینه سازمان

5- چگونه ؟ ( مزیت رقابتی ما چیست )

6- کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انسانی ، تکنولوژی ، نمای سازمانی )

 

شرکت DEPON  شرکت تولید کننده مواد شیمیایی است شعار آن " ما فقط به دنبال نوآوری هستیم " ( نمای سازمانی )

در بیانیه ماموریت حتما باید چهار سئوال اول پاسخ داده شود . درنوشتن بیانیه کلی گویی جایز نمی باشد .مثلا بازار هدف دقیقا مشخص باشد . بیانیه ماموریت نشاندهنده تصویر سازمان باشد .

 ü نکته مهم  : ماموریت در رده مدیران ارشد سازمان نوشته می شود . بیانیه ماموریت برای نوشتن و کنار گذاشتن نیست و حتما باید یک به یک موارد پیاده شود .

 آرمان

اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلی نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژی ، مشتریان  و ... باشد . مثلا آرمان ناسا در زمان کندی : " ما می خواهیم انسان را در کره ماه پیاده کنیم " یا یک شرکت خصوصی می گوید ما می خواهیم 45% سهم بازار را بدست آوریم .

آرمان یک سازمان تصویری در جهت هدایت سازمان می باشد . آرمان سقف توسعه سازمان را بیان می کند ( برای رشد دائمی باید آرمانهای جدید بیان نمود )

 ویژگی آرمان : ( که باید در نوشتن آرمان سازمانی مورد توجه قرار گیرد )

 

ویژگی اصلی آرمان

-       جهت حرکت را بیان کند

-       عاملی برانگیزاننده باشد

 ویژگی فرعی آرمان

-       واقعی گرایانه و امکان پذیر باشد

-       واضح و قابل فهم باشد

-       پسندیده و مطلوب باشد

-       بلند پروازانه باشد ( امکان پذیر باشد )

-       تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگو باشد

-       برانگیزاننده و بسیج کننده باشد

-       هدایت کننده و جهت دهنده باشد.

 دوره آرمان حداقل 5 الی 10 ساله باشد . آرمان زاییده ذهن و خلاقیت مدیران می باشد .

 ارزش

دو زیر بنا برای ارزشها در نظر گرفته اند :

1- اخلاق حرفه ای

2- اخلاق اجتماعی

بسیاری از محققین سازمانها مانند گری هامل معتقدند که ارزشهای اصولی سازمان آن سازمان را پایدار نگه می دارد نه سود سازمان  مثلا شرکت دارویی PIZZER                    ارزش آن خدمت به مردم می باشد . یا شرکت فورد ارزش آن تولید اتومبیلی با کیفیت خوب و قیمت پایین می باشد .

ارزشهای سازمانی زیربنای فرهنگ سازمانی است و شرط بقا و رشد سازمان می باشد یعنی اگر رفتاری مغایر ارزشهای سازمانی در سازمان انجام شود فرد تنبیه و اگر در راستای آن انجام شود تشویق می شوند . فرهنگ سازمانی زمانی شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصمیم گیری ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد.

 در تدوین یک بیانیه ارزش 5 ویژگی باید رعایت شود :

 1- شفاف و قابل فهم باشد ( برای همه یکسان باشد )

2- در سازمان قابل رویت باشد ( اگر کسی وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و این ارزشها دیده شود ) مثلا در سازمانی که در ارزشهای خود ارج نهادن به مشتری باشد باید این برخورد در بین کارکنان دیده شود .

3- مبنای رشد و یا عدم رشد افراد در سازمان باشد.

4- با اهداف سازمان مرتبط باشد  مثلا سرعت ارائه خدمات برای شرکتی که می خواهد عالیترین و باکیفیت ترین خدمات را ارائه دهد درمغایرت هم می باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کیفیت و دقت می شود

5- ارزشها باید همسو و هم افزا باشد . ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بایدها و نبایدهای سازمان را تعیین می کند. آرمانها و ماموریت های سازمان بر مبنای ارزشها تدوین می یابند یعنی در شرایط متغیر آنچه  تغییر می کند ماموریت سازمان است نه ارزشهای کلیدی سازمان .

 فرق ارزش و استراتژی بنیادی

استراتزی بنیادی برای سازمانهای بزرگ تدوین می شود و کار ضمانت اجرایی اهداف ، سیاستها ، استراتژی ها و ماموریت سازمانی می باشد . یعنی پس از طرح دیدگاهها استراتژی بنیادی مانند نخ تسبیح از انحراف استراتژی ها و اهداف جلوگیری می کند و در کل سازمان یک همسویی و همسایی ایجاد می نماید. استراتژی بنیادی شما را کاملا به دیدگاههایتان پیوند می دهد . ارزشها را در عمل باید به آن اعتقاد داشت و صرف نوشتن نباشد . مثلا در کتابخانه ای خارجی کارمندی کتابهای اسلامی را به خاطر جریانات 11 سپتامبر و بن لادن حذف کند و رییس کتابخانه او را تشویق نماید در حالی که در ارزشهای کتابخانه " حمایت از آزادی افکار " عنوان شده باشد این تشویق رییس ارزشهای کتابخانه را زیر سئوال برده است .

 محیط

دو نوع محیط مورد بررسی قرار می گیرد :

1- محیط دور ( کلان ) ( الگوی PEST )

2- محیط نزدیک ( صنعت )

P= POLICY      E=ECONOMIC     S=SOCIAL     T=TECHNOLOGY

 

محیط دور ( محیط کلان )

ابعاد مورد بررسی در شناخت محیط دور ( کلان ) عوامل اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ،تکنولوژی می باشد.

 

ابعاد اقتصادی و تکنولوژیکی

1- چگونگی سطح درآمد در بین اقشار مختلف جامعه و روند آن

2- جهت جریان نیروی کار و سرمایه در سطح ملی

3- جهت گیری سیاستهای اقتصادی دولت

4- وضعیت مواد اولیه ، انرژی و قیمت آن

5- سطح تکنولوژی و روند تغییرات آن

 

ابعاد اجتماعی و فرهنگی

1- چگونگی سن ازدواج و نرخ زاد ولد

2- سطح سواد و تحصیلات

3- تغییرات در سبک زندگی و مصرف جامعه

4- چگونگی عادات و سلایق و نگرشها در جامعه و روند تحقق آنها

5- جهت شناسایی مصرف کنندگان سن ، جنسیت ، حوزه و ...

 محیط نزدیک ( محیط صنعت )

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از مهمترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی است . اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابت رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد .

فشار رقابتی شامل 5 عامل اصلی است :

1- رقابت بین فروشندگان صنعت ( رقبای موجود )

2- تهدید رقبای بالقوه ( تازه واردین )

3- تهدید محصولات جانشین

4- قدرت چانه زنی خریداران

5- قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

 

تهدید تازه واردین

رقبای صنعت

قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

قدرت چانه زنی

خریداران

محصولات جانشین

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

 1- رقابت بین فروشندگان صنعت

رقابت بین رقبای موجود قوی ترین نیروی رقابتی است و شدت و ضعف آن بستگی به رشد تقاضا و بازار ، هزینه خروج نسبت رقابت ، تعداد رقبا و یکسان و شبیه بودن توانایی آنها ، رضایت رقبا از سهم بازار دارد .

ابزارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از :

1-1        قیمت پایین

1-2        کیفیت بالا

1-3        ضمانت محصول

1-4        کاربریهای بیشتر محصول

1-5        خدمات قبل و بعد از فروش

1-6        شبکه بهتر توزیع ( عمده و خرده فروشی )

1-7        قابلیت بیشتر در نوع آوری و تقلید

 

2-   شدت ناشی از ورود رقبای جدید

به عواملی همچون :

1-2        موانع ورود مثل سرمایه مورد نیاز برای ورود

الف : وجود اشکال در دسترسی به تکنولوژی و دانش خاص

ب : برتری ناشی از حجم زیاد رقبای موجود

ج : وجود اشکال در دسترسی به مواد اولیه و سایر مایحتاج

د: وفاداری مشتریان و ترجیح آنها به مارک خاص

2-2  بازده مورد انتظار

2-3        واکنش رقبای موجود

 3- تهدید محصولات جانشین

سازمانها در مقابل یکدیگر تهدید می شوند مانند عینک و لنز ، شکر در مقابل شیرین کننده های مصنوعی ، قارچ در برابر گوشت ، بطری شیشه ای در مقابل بطری های پلاستیکی. یک صنعت در صورت وجود کالای جانشین تولید کنندگان اصلی قادر به افزایش قیمت خود نخواهد بود.

برخی از عوامل در شدت و ضعف تقاضا:

-       قیمت کالای جانشین

-       کیفیت کالای جانشین

-       سهولت استفاده مشتری به کالای جانشین

 4- قدرت چانه زنی خریداران

خریداران زمانی از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند یا حجم زیادی از محصولات را بخرند.

-       با هزینه پایین تر بتوانند از رقبای دیگر خریداری کنند.

-       قابلیت لازم را برای خرید از فروشنده دیگر را داشته باشد

-       محصول استاندارد باشد

-       اطلاعات کافی مشتری را داشته باشد

 5- قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

-       بصورت متمرکز عمل کنند .

-       محصول تدارک کننده دارای سهمی از کسب و کار خریدار باشد .

-       انتقال از تدارک کننده دیگر برای خریدار مشکل یا پر هزینه باشد.

-       محصولات              و تقاضا برای آن زیاد باشد.

-       خریداران و مشتریان هم برای آن نباشد .

 فرصت

منفعت بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است.

 تهدید

ضرر بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است .

 وظیفه استراتژی : شناخت فرصتها و تهدیدها و ایجاد عواملی برای فرصت ها جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه ای که در آن وجود دارد .

 فرصت بطور بالقوه برای همه وجود دارد مانند امکان رفتن به دانشگاه برای همه و فرصت بطور بالفعل متناسب با قابلیتها برای سازمانها و افراد خاصی وجود دارد مانند باران و قیف ، هر کسی قیف بزرگتری داشته باشد باران بیشتری جمع می کند.

فرصت ها همیشه وجود دارند بلکه باید توسط سازمانها کشف شود .

 کجاها باید به دنبال فرصت گشت ؟ همان جایی که در ارکان جهت ساز ( ماموریت ، آرمان ، ارزشها ) وجود داشته باشد . در واقع مانند نور چراغ قوه ای است که در پرتو آن فرصتها بوجود می آید .

 ماتریس EFE ( ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )

برای تشکیل این ماتریس 5 عامل باید مورد توجه قرار گیرد :

1- عوامل حیاتی موفقیت لیست شود. بین 10-5 عامل حتی الامکان متکی بر واقعیات باشد نه بصورت ذهنی و آنها را در دو دسته فرصت و تهدید تفکیک کنید .

2- به هر یک عامل ضریب وزنی بین 1-0     اختصاص می دهیم. جمع ضرایب وزنی باید مساوی یک باشد. ضرایب وزنی باید بر اساس واقعیات در صنعت مورد بررسی باشد .

3- برای هر یک از عوامل یک امتیاز بین 4-1 بر حسب میزان تطابق شرکت با فرصت ها بنویسید . امتیازات باید بر اساس شرکت خودمان ( شرکت مورد بررسی ) باشد .اگر تهدیدات زیاد بود نتیجه برعکس می شود .

4- امتیاز وزن دار هر عامل را محاسبه می کنیم .

5- جمع امتیاز وزن دار سازمان را محاسبه می کنیم که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد. حد متوسط در این ماتریس 5/2 می باشد .

این ماتریس اولین مرحله برنامه ریزی استراتژیک می باشد.

 

 


 
کیفیت بالا - مزیت رقابتی
ساعت ۱٢:۳٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٤ : توسط : اکبر دریادل

‌ ‌قدرت‌ یک‌ مزیت‌ رقابتی‌ برمبنای‌ کیفیت‌ بالای‌ محصول، هنگامی‌ که‌ اکثر شرکتها محصولات‌ خود را بهبود می‌بخشند، رو به‌ زوال‌ است‌ و رفته‌ رفته‌ کیفیت‌ در محیط‌ تولیدی‌ به‌ یک‌ مسئله‌ شناخته‌ شده‌ تبدیل‌ می‌گردد، از این‌ رو شرکتها باید به‌ فکر گزینش‌ سلاح‌ رقابتی‌ جدید باشند تا در آینده‌ نیز بتوانند از مزیت‌ رقابتی‌ سود جویند. انعطاف‌پذیری‌ ابزاری‌ است‌ که‌ می‌تواند مبنای‌ مزیت‌ رقابتی‌ قرار گیرد. در شرکتهای‌ تولیدی، انعطاف‌پذیری‌ به‌ روشهای‌ گوناگونی‌ محقق‌ می‌شود و شرکتهایی‌ که‌ روش‌ تکنولوژی‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌بندند بیشتر از سایر شرکتها می‌توانند در برابر تغییرات‌ سریع‌ بازار، افزایش‌ رضایت‌ مشتری‌ و افزایش‌ سودآوری‌ واکنش‌ نشان‌ دهند. به‌طوری‌ که‌ تحقیقات‌ نشان‌ می‌دهد اتخاذ و استفاده‌ از روش‌ تکنولوژی‌ تولید انعطاف‌پذیر، سطح‌ رقابت‌ آینده‌ یک‌ سازمان‌ را تعیین‌ می‌کند.

 

تکنولوژی‌ گروهی‌

 ‌ ‌از تکنولوژی‌ گروهی‌ که‌ اصول‌ علمی‌ آن‌ در سال‌ 1958 میلادی‌ توسط‌ اپیتز (OPITZ) در آلمان‌ بنا نهاده‌ شد تعاریف‌ و برداشتهای‌ گوناگونی‌ ارائه‌ گردیده‌ است. به‌طوری‌ که‌ عده‌ای‌ از صاحبنظران‌ (...,1998(BURBIDG 5791, DAVID BEN آن‌ را یک‌ فلسفه‌ تولیدی‌ جدید می‌دانند که‌ معایب‌ دو فلسفه‌ تولید سفارشی‌ و تولید انبوه‌ را حذف‌ و مزایای‌ آنها را در خود جمع‌ کرده‌ است. گروهی‌ دیگرFRAZIER, SPRIGGS. ) (1996 آن‌ را یک‌ سیستم‌ تولیدی‌ همانند دیگر سیستم‌های‌ تولید از قبیل‌ تولید ناب، تولید انعطاف‌پذیر و... بر می‌شمرند و برخی‌ (1995(JENSEN, MALHOTRA. نیز به‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ فقط‌ به‌عنوان‌ یک‌ نحوه‌ استقرار نگاه‌ کرده‌ و آن‌را مترادف‌ استقرار سلولی‌ در نظر می‌گیرند. علی‌رغم‌ برداشتهای‌ متفاوت‌ از تکنولوژی‌ گروهی‌ و پیدایش‌ پیشرفتها در زمینه‌ چگونگی‌ به‌کارگرفتن‌ آن‌ طی‌ دهه‌های‌ گذشته‌ اصول‌ علمی‌ آن‌ ثابت‌ بوده‌ و تمامی‌ صاحبنظران‌ آن‌ را استفاده‌ از تشابهات‌ موجود در قطعات‌ برای‌ طراحی‌ و تولید بهتر محصولات‌ می‌دانند.

 ‌ ‌تکنولوژی‌ گروهی‌ با تشکیل‌ خانواده‌ قطعات‌ آغاز می‌گردد. از این‌ رو قطعاتی‌ که‌ خصوصیات‌ طراحی‌ و تولیدی‌ مشابهی‌ دارند به‌ روشهای‌ مختلف‌ کیفی‌ از قبیل‌ روش‌ بازرسی‌ چشمی‌VISUAL INSPECTION METHOD) )، روش‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ جریان‌ تولید(PRODUCTION FLOW ANALYSIS METHOD=PFA) و... یا روشهای‌ کمی‌ برمبنای‌ ضرایب‌ شباهت‌ شناسایی‌ و در یک‌ خانواده‌ قرار می‌گیرند و هرخانواده‌ در یک‌ سلول‌ تولید می‌گردد که‌ انواع‌ ماشینهای‌ موردنیاز غیرمشابه‌ در آن‌ وجود دارند.

 ‌ ‌بدین‌ ترتیب‌ به‌کارگیری‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ مستلزم‌ تغییراتی‌ اساسی‌ شامل‌ آرایش‌ مجدد دستگاهها و ماشین‌آلات‌ از یک‌ نحوه‌ استقرار وظیفه‌ای‌FUNCTIONAL ) LAYOUT) به‌ یک‌ سری‌ استقرارهای‌ محصول‌گراPRODUCT - ORIENTED ) LAYOUTS) است.

 ‌ ‌به‌دلیل‌ اینکه‌ در تولید سلولی‌ همه‌ قطعاتی‌ که‌ در یک‌ سلول‌ تولید می‌شوند، مشابه‌ هستند، زمانهای‌ تنظیم‌(SETUP TIME) نسبتاً‌ کوتاه‌ است‌ و این‌ زمانهای‌ تنظیم‌ کوتاهتر اندازه‌های‌ دسته‌(BATCH) کوچکتر را از نظر اقتصادی‌ توجیه‌ می‌کند. دلیل‌ مطلوبیت‌ دسته‌های‌ کوچکتر بدین‌خاطر است‌ که‌ منجر به‌ مزایایی‌ از قبیل‌ زمانهای‌ انتظارLEAD ) TIME) کوتاهتر، کار در جریان‌ فرایندWORK IN PROCESS) )، نیازمندیهای‌ فضایی، دورریختگی‌(SCRAP) و اصلاح‌(REWORK) کمتر و در نهایت‌ کاهش‌ هزینه‌ها می‌گردد.

 ‌ ‌اپراتورها در یک‌ سلول‌ تولیدی‌ دارای‌ عدم‌ تمرکز وظایف‌ بوده‌ و نیازمند فراگیری‌ چندین‌ مهارت‌ برای‌ اداره‌ بیش‌ از یک‌ ماشین‌ در یک‌ زمان‌ واحد هستند که‌ این‌ موضوع‌ خود به‌ مزایایی‌ از قبیل‌ ردیابی‌ سریعتر و آسانتر قطعه، پذیرش‌ مسئولیت‌ برای‌ کیفیت‌ و افزایش‌ رضایت‌ شغلی‌ منجر می‌گردد.

 کاربرد کدگذاری‌

 ‌ ‌چنانچه‌ کدگذاری‌ و طبقه‌بندی‌ قطعات‌ در روش‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ به‌کار گرفته‌ شود و قطعات‌ براساس‌ یکی‌ از طرحهای‌ کدینگ، کدگذاری‌ و طبقه‌بندی‌ گردند مزایای‌ حاصل‌ از تکنولوژی‌ گروهی‌ دوچندان‌ گردیده‌ و انعطاف‌پذیری‌ آن‌ افزایش‌ می‌یابد. از جمله‌ کاربردهای‌ یک‌ سیستم‌ کدگذاری‌ در یک‌ محیط‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ می‌تواند در طراحی‌ قطعات‌ و محصولات‌ باشد که‌ طراح‌ نیاز به‌ طراحی‌ مجدد یک‌ قطعه‌ جدید نداشته‌ و با فراخوانی‌ قطعات‌ مشابه‌ در پایگاه‌ داده‌های‌ سیستم‌ کدگذاری‌ می‌تواند قطعه‌ جدید را باتوجه‌ به‌ قطعات‌ مشابه‌ سریعتر و ساده‌تر طراحی‌ کرده‌ و از دوباره‌کاری‌ پرهیز کند. از جمله‌ کاربردهای‌ دیگر آن‌ در برنامه‌ریزی‌ فرایند است‌ و هر زمان‌ که‌ قطعه‌ جدیدی‌ طراحی‌ می‌شود، طراح‌ فرایند، طرحهای‌ موجود را بررسی‌ کرده‌ و تصمیم‌ می‌گیرد کدام‌ ماشین‌ ابزار باید قطعه‌ جدید را تولید کند و کدام‌ عملیات‌ و باچه‌ توالی‌ باید انجام‌ شود.

 ‌ ‌کدگذاری‌ در محیط‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ می‌تواند در زمینه‌های‌ دیگر نظیر خریدو فروش‌ برای‌ کاهش‌ تعداد خریدهای‌ انواع‌ مختلف‌ قطعه‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر به‌ مشتریان‌ هنگامی‌ که‌ سفارشهایی‌ دریافت‌ می‌شود و همچنین‌ استفاده‌ بهینه‌ از شرایط‌ استثنایی‌ در بازار و ارائه‌ منطقی‌ و سریعتر قیمت‌ نیز کاربرد داشته‌ باشد.

 نتایج‌ انعطاف‌پذیری‌

 ‌ ‌تکنولوژی‌ گروهی‌ با داشتن‌ مزایایی‌ چون‌ طراحی‌ آسانتر قطعات، استانداردشدن‌ تعویض‌ و تنظیم‌ ابزار و کاهش‌ تنظیم‌ها، کاهش‌ حمل‌ونقل‌ مواد، کنترل‌ بهتر تولید و کاهش‌ کار در جریان‌ فرآیند، طراحی‌ دقیقتر و ساده‌تر فرایند و نهایتاً‌ افزایش‌ رضایت‌ کارکنان‌ می‌تواند انعطاف‌پذیری‌ را به‌عنوان‌ یک‌ مزیت‌ رقابتی‌ برای‌ سازمان‌ به‌ارمغان‌ آورده‌ و به‌ کیفیت‌ بالای‌ محصول، سودآوری‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر به‌ مشتریان‌ منجر گردد.

 الف‌ - بهبود کیفیت‌ محصول: بهبود کیفیت‌ محصول‌ در تکنولوژی‌ گروهی‌ به‌دلایل‌ زیر حاصل‌ می‌شود. نخست: چون‌ اپراتورها در یک‌ سلول، مجموعه‌ قطعات‌ مشابهی‌ را تولید می‌کنند در تولید آن‌ قطعات‌ مهارت‌ خاصی‌ می‌یابند لذا اشتباهات‌ کمتری‌ خواهند داشت. دوم: اینکه‌ چون‌ اندازه‌ دسته‌ها در تکنولوژی‌ گروهی‌ کمتر می‌شود به‌هنگام‌ بروز یک‌ اشتباه‌ در یک‌ دسته، قطعات‌ معیوب‌ کمتری‌ تولید می‌شود و نهایتاً: به‌دلیل‌ نزدیکی‌ ایستگاههای‌ کاری‌ در یک‌ سلول، اپراتورهای‌ ماشین‌ عموماً‌ با همه‌ عملیات‌ در سلول‌ آشنایی‌ دارند و این‌ عامل‌ به‌ آنها اجازه‌ می‌دهد که‌ بیشتر اشتباهاتی‌ را شناسایی‌کنندکه‌طی‌عملیات‌قبلی‌ایجادشده‌بودند.

 

ب‌ - بهبود سودآوری: تکنولوژی‌ گروهی‌ و انعطاف‌پذیری‌ به‌وجود آمده‌ از طریق‌ آن، سود یک‌ شرکت‌ را به‌وسیله‌ کاهش‌ هزینه‌ها، افزایش‌ ظرفیت‌ و بهبود در فرآیند تخمین‌ هزینه‌ها افزایش‌ می‌دهد.

 ‌ ‌پایین‌آوردن‌ هزینه‌های‌ تولیدی‌ در تکنولوژی‌ گروهی‌ از طریق‌ کاهش‌ زمانهای‌ تنظیم‌ و کاهش‌ حمل‌ونقل‌ مواد، کاهش‌ کار در جریان‌ ساخت‌ و در نتیجه‌ آزادشدن‌ سرمایه‌ و کاهش‌ زمان‌ طراحی‌ محصول‌ جدید و... که‌ به‌ کاهش‌ هزینه‌های‌ سربار کمک‌ می‌کنند به‌دست‌ می‌آید.

 ‌ ‌افزایش‌ ظرفیت‌ نیز از طریق‌ کاهش‌ زمانهای‌ تنظیم‌ ایجاد می‌شود، بدین‌ترتیب‌ که‌ در زمانهای‌ تنظیم‌ هیچ‌ محصولی‌ تولید نمی‌شود. بنابراین، هنگامی‌ که‌ کاهشی‌ در زمانهای‌ تنظیم‌ به‌وجود آید، زمان‌ ذخیره‌ شده‌ می‌تواند به‌ تولید محصولات‌ اضافی‌ اختصاص‌ یابد و به‌سودآوری‌ منجر شود.

 ‌ ‌باوجود سیستم‌های‌ کدگذاری‌ و طبقه‌بندی‌ قطعات، شرکتها کار تخمین‌ هزینه‌های‌ تولیدی‌ و ارائه‌ قیمتهای‌ پیشنهادی‌ برای‌ محصولات‌ سفارشی‌ را سریعتر و بهتر انجام‌ می‌دهند که‌ این‌ تخمین‌ بهتر هزینه‌ها به‌ کاهش‌ عوامل‌ نامطمئن‌ محیطی‌ می‌انجامد و به‌ سودآوری‌ شرکت‌ کمک‌ می‌کند.

 ج‌ - بهبود ارائه‌ خدمت‌ به‌ مشتری: یکی‌ از مهمترین‌ جنبه‌های‌ انعطاف‌پذیری‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ در ارائه‌ خدمات‌ بهتر به‌ مشتریان‌ متبلور می‌گردد که‌ به‌ وضعیتهای‌ جدید رقابتی‌ منجر خواهد شد و این‌ بهبود و افزایش‌ سطوح‌ خدمت‌ به‌ مشتری‌ در بخشهای‌ زیر مطرح‌ است:

 1 - کاهش‌ زمانهای‌ انتظار (تاخیر): سلولهای‌ تولیدی‌ چنانکه‌ پیش‌ از این‌ ذکر گردید زمانهای‌ انتظار را کاهش‌ می‌دهند. این‌ کاهش‌ زمانهای‌ انتظار به‌ شرکتها در پاسخگویی‌ بیشتر به‌ مشتریان‌ کمک‌ می‌کند و هنگامی‌ که‌ مشتریان‌ برای‌ حداقل‌کردن‌ سطح‌ موجودیهای‌ خود کوشش‌ می‌کنند. توانایی‌ برآوردن‌ نیاز آنها با یک‌ زمان‌ تاخیر کوتاه‌ می‌تواند ارائه‌ خدمتی‌ بهینه‌ به‌آنان‌ باشد. بخصوص‌ شرکتهایی‌ که‌ سیستم‌های‌ تولید به‌موقع‌(JIT) را به‌کار می‌گیرند، تامین‌کنندگان‌ آنها باید سعی‌ کنند زمانهای‌ تاخیر را کاهش‌ دهند و سطح‌ موجودیهای‌ آنها را به‌حداقل‌ برسانند.

 2 - تعهدات‌ تحویلی‌ مطمئن‌تر: یک‌ بخش‌ مهم‌ از جوابگویی‌ در برابر مشتریان‌ برآوردن‌ انتظارات‌ آنان‌ است. تکنولوژی‌ گروهی‌ از طریق‌ کاهش‌ زمانهای‌ انتظار به‌ شرکتها در تخمین‌ تاریخهای‌ تحویل‌ کمک‌ می‌کند تا تعهدات‌ تحویلی‌ مشتریان‌ خود را به‌موقع‌ برآورده‌ سازند.

3 - ردیابی‌ ساده‌ وضعیت‌ سفارش: هنگامی‌ که‌ مشتری‌ در مورد وضعیت‌ سفارش‌ جستجو می‌کند پرسنل‌ تولید و فروش‌ به‌راحتی‌ می‌توانند سلولی‌ را که‌ در آن‌ قطعه‌ یا محصول‌ موردنظر تولید می‌شود ردیابی‌ کرده‌ و اطلاعات‌ موردنظر را در اختیار مشتری‌ قرار دهند. از این‌ گذشته‌ چون‌ سلولهای‌ کاری‌ از کار در جریان‌ فرایند(WIP) کمتری‌ برخوردارند. پیداکردن‌ موقعیت‌ یک‌ سفارش‌ خاص‌ با سرعت‌ امکان‌پذیر است.

 4 - کاهش‌ زمان‌ طراحی‌ محصول‌ جدید: چنانکه‌ شرکتی‌ بخواهد بازار یک‌ کالای‌ جدید را به‌ خود اختصاص‌ دهد و نخستین‌ شرکتی‌ باشد که‌ به‌ بازار یک‌ محصول‌ جدید وارد می‌شود کوتاه‌کردن‌ دوره‌های‌ زمانی‌ طراحی‌ می‌تواند یک‌ منبع‌ مزیت‌ رقابتی‌ برای‌ وی‌ محسوب‌ گردد. در این‌ زمینه‌ چنانکه‌ پیش‌ از این‌ ذکر گردید، سیستم‌های‌ کدگذاری‌ و طبقه‌بندی‌ کالا می‌توانند زمان‌ طراحی‌ محصولات‌ جدید را کاهش‌ دهند.

 5 - استانداردکردن‌ آسانتر اجزاء فرعی‌ محصول: استانداردکردن‌ اجزاء فرعی‌ محصول‌ (تمرکز بر شناخت‌ وجوه‌ اشتراک محصولات‌ واجزاء فرعی)، تعمیر و تعویض‌ قطعات‌ موردنیاز برای‌ ارائه‌ خدمت‌ به‌ مشتریان‌ را کاهش‌ می‌دهد. در طول‌ زمان‌ شرکت‌ سطح‌ بالایی‌ از اشتراکات‌ در طراحیها را به‌دست‌ می‌آورد و از این‌ رهگذر تعداد طراحیهای‌ مختلف‌ یا قطعاتی‌ که‌ شرکت‌ تولید می‌کند محدود می‌شود. افزایش‌ اشتراکات‌ اجزاء فرعی، به‌ یک‌ شرکت‌ در نگهداری‌ سطح‌ پایین‌تری‌ از موجودیهای‌ موردنیاز برای‌ نگهداری، تعمیرات‌ و عملیات‌MRO) )کمک‌ می‌کند. بدین‌ترتیب‌ بااستانداردشدن‌ اجزاء فرعی، شرکتها می‌توانند هزینه‌ موجودی‌ و سطح‌ خدمت‌ به‌ مشتری‌ را به‌عنوان‌ قسمتی‌ از استراتژی‌ رقابتی‌ خود متعادل‌ کنند.

 6 - پایگاه‌ داده‌های‌ در دسترس‌ برای‌ فروشندگان: سیستم‌ کدگذاری‌ و طبقه‌بندی‌ برمبنای‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ می‌تواند به‌عنوان‌ ابزاری‌ باارزش‌ برای‌ فروش‌ تلقی‌ گردد. چنانکه‌ پایگاه‌ داده‌هایی‌ که‌ در آن‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ محصولات‌ و قطعات‌ گنجانده‌ شده، می‌تواند به‌عنوان‌ یک‌ کاتالوگ‌ با انعطاف‌پذیری‌ بالا برای‌ فروشندگان‌ محسوب‌ شود و چنانچه‌ نیازهای‌ مشتریان‌ با محصولات‌ موجود برآورده‌ نمی‌شود، فروشنده‌ به‌ جستجوی‌ محصولات‌ مشابه‌ در پایگاه‌ داده‌ها می‌پردازد که‌ آن‌ محصول‌ می‌تواند برای‌ نیازهای‌ مشتری‌ مستقیماً‌ استفاده‌ گردد یا تغییراتی‌ در آن‌ ایجاد شود.

 ‌ ‌بدین‌ترتیب، اتخاذ تکنولوژی‌ گروهی‌ می‌تواند وضعیت‌ رقابتی‌ یک‌ شرکت‌ در بازار را با مجهزشدن‌ به‌ مزیت‌ رقابتی‌ موجود (انعطاف‌پذیری) بهبود دهد و زمانی‌ که‌ کیفیت‌ محصول‌ دیگر نمی‌تواند به‌عنوان‌ مبنایی‌ برای‌ مزیت‌ رقابتی‌ قلمداد گردد، انعطاف‌پذیری‌ بر مبنای‌ تکنولوژی‌ گروهی‌ می‌تواند سلاحی‌ جدید برای‌ رقابت‌ محسوب‌ شود، که‌ خود تضمین‌کننده‌ کیفیت‌ بالای‌ محصول‌ خواهد بود و علاوه‌ بر آن‌ به‌ بهبود سودآوری‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر به‌ مشتریان‌ نیز می‌انجامد و ورود سازمان‌ به‌ بازارهای‌ متغیر و رقابتی‌ جدید را تسهیل‌ می‌کند.


 
پژوهش در عملیات OR
ساعت ۱٢:۳۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۳ : توسط : اکبر دریادل

 تعاریف مختلفی از پژوهش در عملیات مطرح می‌شود و موضوع از جنبه علم بودن، هدف، ابزار، فنون، روش علمی، فعالیت‌ها و سایر ویژگی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. سپس پیدایش، تحول و توسعه پژوهش در عملیات در سه دوره زمانی قبل از جنگ جهانی دوم، جنگ جهانی دوم، و پس از جنگ جهانی دوم شرح داده می‌شود. در پایان به حوزه‌های مرتبط با پژوهش در عملیات اشاره می‌شود.

  با وجود منابع علمی بیشمار در زمینه پژوهش در عملیات درصد ناچیزی از آ‌‌‌نان به مفاهیم، اصول و روش پژوهش این حوزه پرداخته‌‌‌اند. برخی از دلایل این نارسایی را باید در میان دلایل توسعه نیافتن روش پژوهش در علوم پایه و فنی و مهندسی جست. در این حال و از اوایل دهه 70 به این طرف، هدف دوره‌های آموزشی پژوهش در عملیات که در قالب رشته‌های فنی و مهندسی مانند مهندسی صنایع، رشته‌های ریاضی کاربردی و بعضی از گرایشهای مدیریت تدوین شدند، خواسته یا نا‌خواسته تربیت متخصصینی بوده‌است که به توسعه روشها و مفاهیم ریاضی این حوزه بپردازند.

 

   این شرایط باعث مهجور ماندن جنبه کاربردی پژوهش در عملیات (که به خاطر آن توسعه یافته بود) شده‌ است. در ایران نیز که تقریباً هر رشته و حوزه علمی همین شرایط را داراست، وضعیت اشاره شده برای پژوهش در عملیات را بیش از سایر جاها تشدید نموده‌ است.

 

   علاوه بر این و با وجود کلاسهای متعدد پژوهش در عملیات در دانشگاههای ایران، دانشجویان کمتر با مفاهیم و مبانی آن آشنا شده و بدون هیچ هدف‌گذاری و برنامه‌‌ریزی برای تدوین دوره‌های آموزشی از سوی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، در‌گیر مباحث ریاضی پژوهش در عملیات می‌گردند در حالی که هیچ دید مناسبی از وجوه مختلف پژوهش در عملیات ندارند.

 

 پژوهش در عملیات همانند فیل مولوی شده است که هر‌کس از آن درک و تصوری دارد که همه پژوهش در عملیات نیست. این موضوع از دو جهت قابل بررسی است. یکی آنکه شکل‌گیری هر نظام یا حوزه علمی از ابتدا به صورت کامل و مدون انجام نمی‌شود و در طول زمان به موازات پژوهشها، توسعه یافته و شکل می‌گیرد. این روند در هر حوزه علمی امری طبیعی است. اما این روند به هر حال به جایی می‌رسد که تصویر روشن و مشترکی در پیش روی پژوهشگران آن حوزه باز می‌نماید و به نظر می‌رسد پژوهش در عملیات این روند را طی نموده است. جهت دیگر این است که عدم آشنایی کامل با مبانی، مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات و نگاه تک بعدی باعث درک و تصور متفاوت شده است. بعضی پژوهش در عملیات را روشهای بهینه‌سازی می‌دانند و برخی دیگر روشهای آن را به عنوان علم و فن آمار می‌شناسند. در این مقاله سعی می‌گردد که تا حد امکان ابهام‌های فوق بر‌طرف شود و تصویر روشنی از پژوهش در عملیات ارائه شود.