سخنان مدیران برجسته
ساعت ۸:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۳/٤ : توسط : اکبر دریادل

مدیران برجسته سخن میگویند

1- مقدمه: سوال مدیریت علم است یا هنر سالیان درازی است که ذهن بسیاری از مدیران را به خود مشغول کرده است،شاید در جواب بتوان گفت مدیریت هم علم است و هم هنر.مدیریت علم است چنانچه علم را دانش انباشته در یک موضوع خاص بدانیم.بنابراین،علم مدیریت یعنی مجموعه یافته های پژوهشگرانی  که با روش های علمی ،تجربیات مدیران را مورد پژوهش قرار داده اند.استفاده از این دست آوردها و یافته ها که همچون جعبه ابزاری در دست مدیران است نیاز به هنر مدیریت دارد.تجربیات مدیران که برخی از آنها با هزینه های بالا کسب شده گنجینه با ارزشی برای علم و هنر مدیریت است و مکتوب کردن آن خدمت بزرگی است به جامعه مدیران ، تحقیق حاضر خلاصه ای از کتابی است که در آن نویسنده با مصاحبه از برخی مدیران برجسته ، تجربیات آنها را در یک جمله بیان می نماید.
«تمرکز در حد وسواس بر روی چند اصل بنیادی ، سازگار با بافت هر سازمان خاص» به عبارت دیگر یعنی بکار گرفتن هنرمندان علم مدیریت.
2- بر انگیختن کارکنان
2-1- جک ولش ، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل جنرال الکتریک
جک ولش در طی دو دهه با بیش از 600 مورد تملک ، ساختار شرکت جنرال الکتریک را از انو شکل داده و رکوردهای در آمد را یکی پس از دیگری شکسته ، با وجود این می گوید مهم ترین کار او بر انگیختن و ارزیابی کارکنان است.
واج (وال استریت جورنال): نخستین بار که مدیر شدید دربارۀ بر انگیختن افراد چه آموختید؟
جک ولش: شانس من این بود که در جنرال الکتریک یک بخش جدید مربوط به کارهای پلاستیکی درست شده بود و من اولین نفری بودم که در آن بخش استخدام می شدم. وقتی اولین کارمند را استخدام کردم ، شدیم یک تیم دو نفره. من خودم را نه رییس ، بلکه همکار او می دانستم.
دو نفری ، نفر سوم 1 استخدام و بعد نفرات دیگر را. سازوکار لازم برای آغاز یک حرکت کوچک آماده بود. برای صرف شام به خانه من مرفتیم. آخر هفته ها با هم بودیم بدون هیچ دفتر و دستکی آن جا برای مت مثل یک فروشگاه خانوادگی بود در واقع شکل آرمانی یک بنگاه ایجاد میدانی برای جولان اندیشه ها ، نه فرصتی برای ایجاد پست و مقام است.
واج: اگر برای کار انسان ارزشی قایل نشوید و مدیران خوب نباشید در این باره به کارکنان چه می گوید.
ولش: می گوییم هیچگاه اجازه ندهید قربانی سازمان شوید بیشتر مردم احساس می کنند مظلوم واقع شدند. از سه حالت بیرون نیست ، یا بی تفاوت شده اند ، یا کادر خور آنها نیست ، یا اینکه دوست ندارند وضع به هم بخورد. من آنها را تشویق می کنم که دست بلند کنند و خود را نشان دهند و چیزی بگویند. به آنها می گوییم «اگر جنرال الکتریک پیوسته اسیر این احساس هستی که مظلوم واقع شده ای از این جا برو.» و مدیرانی که موجب پدید آمدن چنین احساسی در کارکنان می شوند و جین می کنم ، چنین مدیرانی هستند که همیشه باعث از دست رفتن افراد می شوند.
واج: چه میزان از وقت خود را صرف رفع مشکلات افراد می کنی؟
ولش: دست کم 50 درصد وقتم را ، به شما ثابت می کنم. (دفتر بزرگی بیرون آرود که شامل جداولی از نمرات کارکنان بود.) 10درصد افراد بالای جدول نمرۀ یک داشتند ، اینها افراد درجه یکند. 15درصد بعدی نمرۀ 2 ، 50 درصد میانی نمرۀ 3 ، 10درصد افراد پایین جدول که پایین ترین بازده را دارند نمرۀ 5 را داشتند. این ها افرادی هستند که باید رهایشان کنیم ، در هر نوبت ارزیابی نمرۀ هر شخص به او گفته می شود.
واج: برای بهبود کارایی افراد ، برای آنها هدف تعریف می کنید؟
ولش: بهتر است افراد بدانند راه پیشرفت بسته نیست. می خواهیم این شرکت با آخرین سرعتی که در قدرت ماست پیشرفت کند. به گمانم این روشن ترین هدفی است که می توانیم تعریف کنم. من می خواهم آنها به هزار و یک راه برای پیشرفت فکر کنند. اگر بدانم چه باید بکنم ، دیگر چه نیازی به آنهاست؟ (در واقع می توان گفت به جای تعریف هدف های معین اجرایی برای افراد ، آنها را به چالشی بکشانید که هر فکری برای پیشرفت دارند مطرح کنند.)
واج: مهم ترین ابزار قدردانی از کارکنان کدام است؟ تشویق هالی یا معنوی؟
ولش: من هیچ چیز را به اندازۀ دادن پاداش های کلان دوست ندارم. دوست ندارم کسی فقط هوای کار را داشته باشد ، دوست دارم افراد کاملاً درگیر ماجرا شوند – شاید به این دلیل که خودم هوای کار را داشته ام. تشویق باید سر از روح و جیب کارکنان هر دو در آورد. پول تنها بس نیست ، لوح تقدیر هم به تنهایی کفایت نمی کند.
2-2- استیو بالمبر ، مدیر عامل مایکروسافت
در ژانویه 2000 بالمر سکان هدایت سازمانی را دست گرفت که یکی از با نفوذ ترین بنگاه ها در اقتصاد آمریکا و یکی از شرکتهای است که تا همین اواخر ، ارزش سهامش از هر شرکت آمریکایی دیگر بیش تر بوده است. خطری که در حال حاضر برای شرکت مایکروسافت وجود دارد دستور جنجال بر انگیز قاضی فدرال مبنی بر دو شقه کردن مایکروسافت است. (دو بنگاه مستقل ، یکی برای تولید سیستم های عامل و دیگری برای تولید نرم افزار های کاربردی. ) نیت قاضی این است که با گذاشتن چنین محدودیتهای ، قدرت انحصار طلبی مایکروسافت را در هم شکند.
واج: وضع بنگاه شما بسیار حساس است. زنجیره ای از مسائل حقوقی از یک سو و تهدیدهای رقیبان از سوی دیگر ، برای رویارویی با این فشارها چه تغییری در شیوۀ مدیریت خود داده اید؟
بالمر: ما به لحاظ تاریخی همیشه عنصری داشته ایم که مثل خروج اضافی موشک کار می کند.... این عنصر به انسان یاد آوری می کند به کدام عوامل اصلی توجه نماید ، در کل سه عامل هست که باید روی آنها باریک شد: اول باید یقین کنی افراد مفیدی داری ... و خود را وقف آنها کنی. دوم باید روی هدف ساده و روشن تمرکز کنی .... این درست مانند قطب نما باعث می شود که در شرایط نامطلوب هم بتوانی خود را پیدا کنی. سوم: باید برای افراد حرف های روشنی که پشتوانه اش اندیشه است داشته باشی یعنی بتوانی بگویی: می دانم امروز چه باید بکنم ، می دانم هدف امروز ما چیست ، می دانم این قضایا در کجای حرکت اصلی سازمان می گنجد. لازم است افراد را به طور جدی در موضوعاتی که فرا روی شماست درگیرکنی و کاری کنید که خوب حس کنند.
واج: شا کارکنان خود را در این معرکه چطور روبه  راه نگه داشته اید؟
بالمر: باید پیوسته از خودت بپرسی آیا برای هر کس به اندازۀ قد و قوارۀ خودش ، کار داری؟
آیا هر کس به روشنی مأموریت خود را می داند؟ آیا وقت کافی برای یکایک افراد می گذارید؟ آیا به نیازهای آنان گوش می دهید؟ یقین دارید آدم های بی خاصیت را از خود دور کرده اید؟ من انسان باوفایی هستم ... دوست ندارم رفتن افراد را ببینم ، چرا که آنها دوست ما هستند و جزو خانوادۀ ما ، ولی گاهی باید بدانیم که } رفتن آدم های بی خاصیت } هم به صلاح سازمان و هم به صلاح خود آنهاست. من با افراد خودم و با معاون های ارشد سازمان وقت بیشتری را صرف می کنم و به آنها فشار می آورم تا آنها با افراد خودشان هم وقت بیشتری صرف کنند و به آنها نزدیک باشند. من همیشه در سخنرانی هایم برای افرادم ، گفته ام نگران آینده نباشید آینده کاملاً روشن است و ما باید یکپارچه باشیم.
واج: نزدیک دوسال است – حتی پیش از دادگاه – کسانی می گویند مایکروسافت بیش از اندازه بزرگ شده و دیوان سالاری زیادی بر آنها چیره شده ، و خلاصه زیادی سیاسی شده و به همین دلیل بعضی از مدیران رده بالای آن رفته اند برای خود کسب و کار تازه ای راه انداختند. این عیبی دارد؟
شما برای روان کردن چرخ تصمیم گیری سازمان چه کرده اید؟
بالمر: به نظر من یک عامل مهم این است که از فرصت های آینده انگاره روشنی داشته باشیم. آن وقت در چهار چوب این انگاره می توان به افراد اختیار زیادی داد تا بتوانند تصمیم بگیرند و دیوان سالاری کم شود. اگر این انگاره روشن نباشد کار سخت می شود.
واج: یعنی باره ای لایه های تصمیم گیری را کنار زده اید؟
بالمر: ما لایه ای را کنار نزده ایم. گفتیم چهارچوب باید روشن باشد. من با یقین و دلایل فراوان می گویم اگر ساختار روشن نباشد ، یک نگرش اندیشمندانه نباشد ، وضع خراب می شود. به همین دلیل است که این اندازه برای تعیین ساختار (نسل جدید خدمات ویندوز – نرم افزار جدید تحت شبکه)
شور شوق دارم.
3- مدیریت رشد
3-1- جان چمبرز ، مدیر عامل سیکوسیستمز
در ژانویه 1995 که جان چمبرز به مدیر عاملی سیکوسیستمز برگزیده شد تعداد کارکنان این سازندۀ تجهیزات شبکه های رایانه ای ، 3هزار نفر و فروش سالانه آن تقریباً 2میلیارد دلار بود. امروز سیکو یک غول ارتباطات و مخابرات است با سی هزار کارمند و بیست میلیارد فروش. اکنون ارزش سهام سیکو از مرز 541 میلیارد دلار گذشته و این بنگاه در جای سوم بازار بورس قرار دارد. امّا از اواخر مارس 2000 در پی پدید آمدن نگرانی دربارۀ حفظ جایگاه سیکو در بازار سهام و رویگردانی از خرید سهام این بنگاه ، بهای سهام این بنگاه از اوج فروتر آمده و 25درصد کاهش ارزش داشته در حالیکه بهای هر سهم هنوز بیش از 2 برابر سال 1999 است و تقریباً با روند 10سال گذشته هماهنگی دارد. با این حال سیکو توانسته کارکنان خود را خشنود نگه دارد و مالک شکارهای بالقوه باشد درچنین بازار متغییری چگونه می توان روند رو به رشد را مدیریت کرد؟
واج: فرود اخیر بهای سهام بنگاه شما چه اثری بر توان شما در استخدام افراد و تصاحب شکارهای جدید داشته است؟
چمبرز: فراز و نشیب بازار در مقیاس کلان ، اثری بر تصمیم گیری ما در سیکو ندارد ... ما همیشه بر پایه صلاح و مصلحت کارکنان و سهامداران و آینده دور شرکت تصمیم می گیریم نه بر مبنای چرخش های کوتاه مدت بازار سهام. برای ما کارکردن در یک بازار سخت ، آسانتر است تا در یک بازار پر رونق ، بهای سهام ما به اندازۀ دیگران نوسان نمی کند لذا شرکتهای که تا همین یک ماه پیش نمی خواستند مال مال ما شوند اکنون پا پیش گذاشتند... در2 ماه گدشته چرخش های بازار اثری نداشته جز اینکه تملک را آسان کرده.
واج: وقتی مایکروسافت قرار است شقه شود ، سیکو چگونه توانسته خود را از تیررس قوانین ضد انحصار دور نگه دارد؟
چمبرز: چنین پیشامدی برای سیکو تکان دهنده و بی نهایت نومید کننده است... ما با معیارهای شخصی کار می کنیم... و هیچ مانعی هم برای ورود به بازار ها نیست ، ظرف همین 18ماه گذشته ، 400 الی 500 شرکت نوپا علیه ما وارد بازار شده اند. جایگاه خود ما ، در بازار هم حساب است. من در آی بی ام و آزمایشگاه های وانگ ، به تلخی آموختم که رقابت چیز خوبی است. رقابت باعث می شود تند تر حرکت کنی ... رقیب را نباید به چشم بد نگاه کرد. آنها خوبند به این دلیل که به مشتری خدمت می کنند و این باعث می شود که ما هم تندتر حرکت کنیم ، چ.ن رقیبان خوبی داریم ظرف 3 تا 5 سال آینده سهم بیشتری از بازار خواهیم داشت.
واج: چگونه ایده ها را به الگو تبدیل می کنید؟
چمبرز: هدف من تعیین استراتژی سیکو بوده و فرق نکرده – این یکی از سه کار مهم من است. کار دوم این است که اعضای تیم رهبری استقرار آن استراتژی را ، استخدام و تربیت کنم. کار سوم این است که واقعاً باریک شوم روی اینکه در سیکو چه فرهنگی لازم داریم ... و این هم فرقی نکرده ، رهبر کسی است که به حرفش عمل کند. پس وقتی می گوییم خشنودی مشتری از هر چیز مهم تر است ، باید هر شب به مهم ترین مشتریانی که در سراسر جهان دارم گوش دهم. البته در پس این هدف ، فرایندی داریم که مثل ساعت کار می کند. این یکی از آن چیزهایی است که من ئست نزده ام. ضمن اینکه در آمد کارکنان رابطه مستقیمی با میزان خشنودی مشتریان دارد.
جرگن شرمپ: رییس هیأت مدیره و مدیر عامل دایلمر – کریسلر
جرگن شرمپ به تصمیم های قاطع می گوید تصمیم های «دیجیتال» یعنی مثل کامپیوتر فقط صفر و یک را می شناسد ، تصمیم های قاطع نیز باید شفاف باشد: آری ، یا نه. جرگن شرمپ می گوید: «باخود قرار گذاشتم در گفت و گوهای ادغام ، موضوعات ناخوشایند را ار همان اول کار پیش بکشیم.» مصاحبه شرمپ با وال استریت جورنال در آستانه انقلابی برگزار شد که یکی از آزمون های بزرگ کسب و کار جهانی زلزله افکنده است: ادغام دو غول صنعت خود رو یعنی دایلمر بنز وکرایسلز آقای شرمپ گفت عزم راسخ دارد که با اقدامات سریع و قاطع ، حتی اگر ناخوشایند بنماید ، فرآیند ادغام را مدیریت کند.
واج: حیاتی ترین درسی که در آغاز آموختند کدام بود؟
شرمپ: عبارت «خطرات شاهل بیش از حد» ساخته و پرداخته من است. اینکه پیوسته بخواهی سازش کنی ، گاه گاه کار دست ادم می دهد. بعضی وقتها باید قاطعانه کار را برید. می خواهی 2 شرکت را به هم بچسبانی که وکیل عمومی جداگانه دارند ، یا رئیس ارتباطات  جداگانه دارند ، حسابرس جداگانه دارند ، رییس ارتباطات جداگانه دارند ، و ...
آنها که با تصمیم دیجیتال میانه ای نداشته اند می گفتند: «بسیار خوب ، با هم خواهیم بود ، ما یک خانواده ایم و یکدیگر را دوست داریم» ولی ما با خودمان قرار گذاشتیم – گو اینکه در اجرای کامل آن موفق نبودیم – اما قرار گذاشتیم «موضوعات ناخوشایند را ار همان آغاز کار پیش بکشیم» این را هم بگویم. اصولاً مردم ، آدم ها ، از تصمیم دیجیتال (تصمیم آری یا نه) خوششان نمی آید ، حالت بینابین را دوست دارند.
واج: چرا فکر کردید باید دربارۀ کارکنان ، تصمیم آری یا نه بگیرید؟
شرمپ: به دلایل روانشناسی ... اشتباه محض است اگر با شریک بشینی و بگویی «چیزی را تغییر نمی دهیم ، بگذار ببینم در 12 یا 7 ماه آینده چه پیش می آید ... کارکنان را ناراحت نکنیم. می دانید ، حقیقت این است که کارکنان چشم به راه تغییرند. حال اگر شما ظرف 10-20ماه اول دست به چیزی نزنید ، سستی ایجاد می شوید ... وقتی هوای تغییر از سر افراد افتد خیلی بیشتر در برابر آن می ایستند تا هنگامیکه انتظارش را دارند. ...
موضوع واقعاً مهم دیگر ، سرعت عمل بود. این روزها سرعت عمل یعنی این که گه گاه اشتباه هم بکنی. اعتقاد من همیشه این بود ... تا جایی که می توانی سریع عمل کن ... اگر واقعاً اشتباه کردی ، خوب باید تصحیح کنی ... اما خیلی بهتر است بجنبی و گه گاه اشتباه کنی تا اینکه کند باشی. رو راست باششید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند؟ صداقت جداً می گویم. منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.
4- ایجاد انگ تجاری
4-1- تینا براون ، مدیر و سردبیر مجله
TALK
تینا براون هنگامیکه ویراستار مجله
Fair بود با قرار دادن تصویر دمی مور باردار در پشت جلد به حرفه خبر رسانی از زندگی مشاهیر ، ابعاد تازه ای بخشید. مشوقان و منتقدان براون معتقدند که او استعداد شگرفی در اینکه با ایجاد موجی ، کارهای خویش را بر سر زبان اندازد دارد.
واج: شما را ملکه «حرف روز» نامیده اند. نظر خودتان چیست؟
براون: درباره معنی این اصطلاح مطمئن نیستم. به نظر من این اصطلاح بدل به حرف بدی شده که مردم خیال می کنند می شود بوسیله دستگاهی ، چیزی ، به موضوع نشر پیوند زد ... حرف روز ، علاقه خواننده است. اگر مجله ای بیرون بدهی که مردم دوست داشته باشند آن وقت می توانی این اصطلاح را دربارۀ آن بکار بری ... من فکر می کنم هر مجله خوب ، تا آخرین چیزی که من دوست دارم به مزاق دیگران هم خوش آید ، چه چیزی بهتر از این . به نظر من هر مجله بیشتر به این دلیل انتخاب می شود ، نه به دلیل اینکه حرف روز است.
واج: پس شما به ذوق خودتان تکیه می کنید؟
براون: بله همین طور است. اما هرکار تازه ، زود دلم را میزند.
واج: این همه مجله منتشر می شود شما چگونه خود را نشان می دهید و جلب توجه می کنید؟
براون: من همیشه بر این باورم که اگر مجله ای ، از هر صفحه ای ، روی زمین افتاده باشد باید قابل تشخیص باشد. مثلاً شکل چاپ حروف متمایز باشد. از این رو سعی کردم
TALK هم متمایز باشد و هر کس با دیدن آن بفهمد این مجله TALK است و مطالب استواری دارد ، به نظر من گرد آوری خرده ریز این و آن ، دردی را دوا نمی کند ، مجله خوب باید هویت دیداری نیرومند داشته باشد. من برای ایجاد حس «متفاوت بودن» در خواندن عنوان های روی جلد به خواندن مطالب درون مجله ترغیب شود.
واج: جشن راه اندازی چقدر اهمیت دارد؟ براون: بازار کار بسیار شلوغ و پر رقابت است. لذا فکر می کنم هر چه برای جشن راه اندازی تلاش شود باز هم کم است ... در این کشور پهناور باید خیلی ها را بشناسی و با آدم های زیادی ارتباط بر قرار کنی. هنگام بیرون دادن کار جدید ، به نظرم هر چه بیشتر بتوانید افراد را برانگیزید که نخستین شماره را بخرند موفق تر خواهید بود.
واج: بیرون دادن یک نشریه جدید خیلی هزینه دارد؟
براون: در مقایسه با نشریه قبلی پول کم تری در اختیار دارم ... خیلی باید صرفه جویی شود. پندی که در تالتر آموختیم این بود که اگر سرمایه نداری باید مایه داشته باشی. چون نمی توانی 15 نفر را بفرستی که موضوعی را برایت گزارش کنند ، پس بهتر است از دیدگاه کاملاً متفاوتی به آن نگاه کنی. آن وقت توجه مردم جلب می شود. در واقع باید در هزینه کردن و بسته بندی کالا متفاوت باشید. ظرفیت های جدید پیدا کنید.
از ظرفیت های موجود به شیوه متفاوت بهره گیرید. مثلاً از نویسنده ها ... راهش این است که ببینید چه چیزی آنها را سر ذوق می آورد ... چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند دربار چیزهای مطلب بنویسد که تا حالا نمی توانسته اند.
5- آموزه های اقتصاد نوین
5-1- مایکل دل ، رییس هیأت مدیره و مدیر عامل دل کامپیوتر
تحولی که مایکل دل با کمک اینترنت ، در صنعت تولید رایانه شخصی پدید آورد ، مانند تحولی است که هنری فورد با کمک تولید انبوه تولید اتومبیل مدل
T در صنعت خودرو ایجاد کرد. پیروزی خیره کننده دل کامپیوتر در دریافت بی میانجی سفارش از مشتری ، و هماهنگ سازی خط تولید با سفارش ، از مایکل دل ، ستاره ای در وال استریت و پیشوایی در دیترویت ساخته ، تا جایی که جانشینان هنری فورد دست به دامن وی شده اند تا راهی برای اداره صنعت خودرو به آن شیوه ، نشان آنان دهد.
واج: شما بساط اینترنت را در شرکت دل گسترده اید. چگونه می توان این کار را در صنعت خودرو تکرار کرد؟
دل: از پیامدهای مهم فناوری اطلاعات ، کاهش جدی هزینه ارتباطات است ، اگر شما با یک تشکیلات قطعه سازی سروکار داشته باشید ، هزینه بر قراری ارتباط با الکترونیک با آن به سمت صفر میل می کند یعنی شما می توانید بین یک شرکت تولید کننده و یک شرکت قطعه آور ، یک ارتباط بسیار کارا بر قرار کنید این موجب می شود زودتر بتوانید کار را گسترش دهید.
نرمش بیش تی به کار می دهد ، می توانید شبکه تأمین کنندگان را به شیوه پویاتری مدیریت کنید ، و از کارهایی که در تخصص شما نیست ، بپرهیزید بنگاه ها به راستی می توانند بنای کار خود را بر رشته ای بگذارند که در آن استادند.
واج: الگوی کار در صنعت خودرو ، فروش آنی است. مشتری وارد نمایشگاه نشد خودرو حاضر است. خودرو سازها همین که خودرو از خط تولید بیرون آمد پولشان را می گیرند. آیا نباید این فرهنگ از بُن باز سازی شود؟
دل: آنها باید در جادۀ تغییر ، شتاب به خرج بدهند و مردم را آماده پذیرش آن تغییرات کنند.
واج: شما باشید از کدام سمت شروع می کنید؟
دل: به گمان من در سمت قطعه آوران خیلی زود بهبودی پدید می آید. اگر ما به قطعه آوران خود بگوییم: «توجه ! شما باید قطعات را در فلان سکو تحویل دهید ، «خواهند گفت:» چشم قربان ، شما از ما یک میلیارد دلار جنس می خرید. این کار را می کنیم امر دیگری نیست؟»
واج: برای اینکه قطعه آوران را با خود همراه کنید غیر از پاداش ، ابزار دیگری هم داشتید؟
چوب هم به کار بود؟
دل: همایش برگزار می کردیم .... برای قطعه آوران کارنامه درست کرده بودیم. پایگاه داخلی که فقط قطعه آوران و دل به آنها دسترسی داشتند درست کردیم ، کارنامه قطعه آوران یک راست وارد این پایگاه می شد و آنان از پیامد کار خودآگاه می شدند ، بی امان روی اینها کار می کردیم.
واج: هنگام راه اندازی فروش بی میانجی از راه اینترنت ، کاری هم کردید که در پایان نادرست از آ ب در آید؟ چگونه آن را درست کردید؟
دل: درست مانند راه انداختن بنگاه ، هر لغزشی با گذشت زمان ناچیز به چشم می آید.
کافی است آنرا وارونه کنی. این یکی از جعبه های قشنگ اینترنت است. بسی آسان می شود همه چیز را آزمود ...
وقتی دادوستد را آغاز کردیم نخستین برتری ما این بود که می توانستیم به طور
ONLINE دریابیم سفارش مشتری در کدام مرحله است. البته این توانایی را پیش از آغاز سفارش اینترنتی هم داشتیم ، اما نمی دانستیم چند نفر این شیوه را خواهند پذیرفت. ما اینترنت را به شبکه مرکزی خودمان پیوستیم لذا در هر آن می دانستیم سفارش در کدام مرحله است ... بعد می شد تلفن زد و وارد DELL COM شد که یک وجه اصلی آن «وضع سفارش» است (این سیستم اکنون مرحله نوپایی را می گذراند)
جوری شد که در 4 روز اول ، 5 هزار نفر وارد شدند و از همین جا کار بالا گرفت. پیامش برای ما این بود ... که مردم این را می خواهند ... بعد آن را بهتر کردیم.
واج: صنعت خودرو بیش تر در سمت قطعه آوران کار دارد یا سمت مشتری؟
دل: به نظر می رسد آنها به سمت قطعه آوران و فرآیند تولید کشش دارند. برای ما ساختن یک دستگاه رایانه شخصی 3 الی 4 ساعت بیشتر طول نمی کشد. این برای بسیاری از سازندگان سنتی شگفت انگیز است. طرح ما برای فرآیند است: کاهش زمان ، کاهش دخالت ها ، و تولید برابر سفارش ... در صنعت خودرو و علاقه به این شیوه بسیار است.
واج: افراد مهم شرکت را چکونه به انجام این تحولات وا می دارید؟
دل: خواه با آموزش ، خواه با زور. تمام سیستم داخلی {کارهای افراد} خودمان را به شبکه وصل کردیم.
اگر مدیر باشی جز با اینترنت شرکت هیچ جور دیگری نمی توانی کار کنی. نمی توانی کسی را استخدام کنی ، نه اخراج. نمی توانی به کسی افزایش دستمزد بدهی ، نمی توانی سهام به کارکنان واگذار کنی ، هیچ کاری نمی شود انجام داد مگر از راه شبکه.
6- ردگیری گرایش ها
6-1- تام فرستون ، مدیر عامل
MTV NET WORKS
جوانان و نوجوانان سالهاست والدین خود ، و بازاریاب ها را گیج کرده اند. سپس
MTV و مدیر عامل آن تام فرستون ، مردی از نسل پس از جنگ جهانی ، از بازار جوانان چه می دانند که دیگران نمی دانند؟
MTV در آغاز 21 مین سال عمر خود که 15 سال آن با مدیریت تام فرستون بوده در بازار جوانان در زمینه موسیقی نو ، مد و معرفی شخصیت ها ، هم چنان پیشتاز است. کانال کودکان این تلویزیون ، یعنی Nikel odeon جای خود را در میان پر بیننده ترین کانال های کابلی ، حفظ کرده است و کالاهایی با مجوز از رایانه های شخصی Rugrats گرفته تا پا جامه های blue,s را عرضه کرده است.
آقای فرستون که کارش را با تبلیغات آغاز کرده ، پیروزی خود را در میان بینندگان جوان ، پیامد بازار پژوهی خستگی ناپذیر ، و داشتن کارکنان جوانی می دادند که خود را وقف کارشان کرده و پسند مشتریان خود را واقعاً درک می کنند ، و نیز ناشی از فهم این که در این کسب و کار ، تنها چیزی که پایدار می ماند «تغییر» است. در گفت و شنودی در سال 2000 ، فرستون شرخ داد چگونه می توان در بازار ناپایدار جوانان پایداری کرد.
واج: چگونه پیوند خود را با بازار جوانان نگاه می دارید؟
فرستون: ما دنبال بینندگان ویژه ای می رویم ، لذا از جَو پر هیاهوی رقیبانی که در زمینه های همگاهی تر کار می کنند کنار می مانیم ... گمان من این است که اگر بتوانیم با بینندگان ارتباط درست بر قرار کنیم ... و وارد مغز آنان شویم و وارد کمد لباس آنها و جعبه سی دی آنها ، و سپس این یافته ها را با مقدار زیادی ابتکار درونی ترکیب کنیم و کالایی نو پدید آوریم ، سایر جنبه های کار روبه راه می شود.
واج: این کار را چگونه انجام می دهید؟
فرستون: باریک شدن روی بازار پژوهی ، ما شاید در میان پژوهندگان بازار کودکان ، نوجوانان ، جوانان از همه پیش باشیم
Nickel odeon مال کودکان 2 تا 12-13 ساله است ، و بینندگان اصلی MTV بین 18 تا 24 ساله اند.
ما به صدها شیوۀ گوناگون ، تحقیق می کنیم ، و حتی در مواردی افراد را به خواب القایی فرو می بریم ، زندگی آنها را به تصویر می کشیم ، و پژوهش های میدانی زیادی انجام می دهیم. اما در کنار اینها کارکنان با فرهنگی داریم که از جان و دل به آنچه انجام می دهند دل بسته اند. تیمی که گوشش به زمین است ، شَم خوبی دارد ، و خوب حس می کند که باد از کدام سو می ورزد.
ما در
MTV روی جوانان و نوجوانان باریک شده ایم ، اما این دورۀ سنی خیلی زود می گذرد. یعنی تا می آیی به تهیه محصولات نمایشی برای یک گروه خاص ، با نگرش و طرز فکر خاص ، مسلط شوی ، آنها رفته اند. و خطا است اگر دنبالش بروی. نسل بعدی ، تروتازه و متفاوت از گرد راه می رسد.
دوران ستاره های جهانی که بیش تر انگلیسی و آمریکایی بودند و در دهۀ 70 و 80 شاهد آنها بودیم ، رو به فرود است می بینیم روز به روز کشورها موسیقی خودشان را دارند ، ستاره های خودشان را دارند که به زبان خودشان می خوانند ، آهنگ هایی می خوانند که با خودشان پیوند بیش تری دارد ، موسیقی محلی ، آلمانی باسد یا ژاپنی و یا چینی ... به گمان من روبه اوج است. واج: سبک مدیریت شما ، چه کمکی به پیروزی شما در بازار جوانان کرده است؟
فرستون: ما کوشیده ایم از نظام آهنینی که در برخی از بنگاه های تولید سرگرمی حاکم است دوری کنیم.
اگر می خواهید یک بنگاه خلاق امروزی داشته باشید باید راه عبورایده از پایین به بالا باز شود.
7- چیرگی بر رغیب
7-1- فیل کاندیت ، رییس هیأت مدیره و مدیر عامل بویینگ
هرگاه رقیب شما بانو آوری جسورانه ، عنوان های درشت خبری را در کمند آورد ، و مردم بگویند او نبض بازار را در دست دارند ، چه می کنید؟ فیل کاندیت رییس هیأت مدیره بویینگ ، این روزها با چنین چالشی دست به گریبان است. حریف اصلی او یعنی ایرباس ، هوای تولید هواپیمای جت 650 نفره
a3xx در سر دارد و همین موضوع ، قصه آنها را بر سر زبان آورده. ایرباس می گوید ، این هواپیما با 12 میلیارد دلار هزینه به مرحله تولید می رسد ، به عنوان بزرگترین هواپیمای مسافربری جای بویینگ -4-747 را خواهد گرفت. شرکت بویینگ در واکنش به این امر پیشنهاد ساخت x747 یعنی برادر 747 را داده که گفته می شود تا تولید 4 میلیارد ، خرج دارد.
واج: برای ورود به بازار سوپر جامبوجت ها ، بویینگ پیشنهاد ساخت نمونه بزرگتر 747 را داده و ایرباس در پی تولید
A3XX جدید است. گفته می شود بویینگ شاید این بخش بازار را به ایر باس ببازد. شما این را می پذیرید؟
کاندیت: هر گاه فرصتی از دست برود ، رقیب جان می گیرد ، تقلید مو به مو از رقیب شاید بهترین فرصت برای جت سه موتوره ، ساختند با مشخصات یکسان ، و ابلهانه به جان هم افتادند.
انسان باید ببیند آیا بازار را می شناسد؟ آیا بهتر از رقیب به ان جواب می دهد؟ از دید ما ساخت هواپیمای جدید بر پایه محصولات موجود ، خیلی منطقی تر است تا شروع از صفر. امروزه برای ما از نظر اقتصادی به هیچ وجه مقدور نیست یک هواپیمای کاملاً جدید ، مختص این بازار بسازیم ، معلوم نیست جواب بدهد.
من رقابت را دوست دارم. اگر می خواهید افراد به در خور داشته باشید ، رقابت درست کنید. بدون آن فرد تنبل می شود و آخرین تلاش را نمی کند. حروف من دربارۀ ایر باس نیز همین است.
گمان دارم آنها ما را پیش می رانند و ما آنها را ، این عیبی ندارد. ما همیشه رقابت سالمی داشته ایم ، دورانی نبوده که نداشته باشیم. فقط بازی کنان عوض شده
اند