مدیریت شگفت انگیز
ساعت ۱۱:۱٦ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/۳/۱۱ : توسط : اکبر دریادل

 کنت بلانچارد -شلتون بالز - ترجمه ی صدیقه ی ابراهیمی - ناشر : نسل نو اندیش- چاپ پنجم بهار 85 - خانم  پگی سینکلر در شرایطی سرپرستی کارخانه ی شماره 2 شهر والتون را پذیرفت که این کارخانه در بین سی و دو کارخانه ی شرکت بدترین وضعیت را داشت و حالا به قدری خوب کار می کرد که کاخ سفید آن را یکی از بهترین  واحدهای کاری کشور می دانست.
کار آیی،   بهره وری، ابتکار ، خلاقیت ، خدمات جذب مشتریان ، همه به یک چیز برمی گشت – افراد و نیروهای آماده ، علاقمند ، توانا و مشتاق فعالیتهای تازه و همکاری با یکدیگر در راستای کامیابی مشترک. کوتاه سخن ، چیزی که ما آن را افراد و کارکنان پرشور و دو آتشه می نامیم .
داستان گانگهو
در دام افتاده بودم             
من ، پگی سینکلر مهره موفق اداره مرکزی!
خانم پکی سینکلر که تا آن وقت هرگز در بخش راه اندازی و اجرا کار نکرده بود و همیشه مسئولیت امور اداری را بر عهده داشت به سمت مدیرکل کارخانه شماره 2 نصب می شود و خوشحال از این انتصاب بدون آنکه ازوضعیت کارخانه اطلاعی داشته باشد سرشار از توانایی و اشتیاق وارد کارخانه می شود و در آخر وقت همان روز پی برد که فریب خورده است همه می دانستند که آنجا بدترین کارخانه شرکت است ، کارخانه فقط به یمن روش منسوخ و ابتدایی سرپرست حسابداری هنوز روی پا بود که آن هم داشت تغییر می کرد. کارخانه بعد از 6 ماه یا دست کم یک سال بسته می شد واز دست می رفت و خانم پگی سینکلر هم با آن نابود می شد یک بلاگردان کامل برای کارخانه شماره 2 والترن.
« از اینجا داستان را از زبان خانم سینکلر بیان می کنم»
وقتی با گروه مدیران و سرپرستان ملاقات کردم فقط یک نقطه روشن یافتم : قسمت پرداخت نهایی .علی رغم مشکلاتی که در سی و دومین کارخانه شماره 2 والتون وجود داشت هیچ قسمتی حتی درسی و دو کارخانه دیگر مانند این یکی فعال و کارآمد نبود این بدان معنی بود که 10% نیروی کار این کارخانه بسیار عالی بودند و بقیه انگار تکه‌های زغال سنگی بودند که مدیران غارنشین با هدف خود ویرانگری اداره شان می کردند.
در قسمت پرداخت نهایی با مدیر قسمت ملاقات کردم او به من گفت «وضع هیچ قسمتی خوب نیست، حتی اینجا و به من پیشنهاد کرد بهتر است شما خیلی زود خودتان را از شر سرپرست این قسمت خلاص کنید » وقتی علت را پرسیدم با خود فکر کردم چرا اخراج او از مسئولیتهای من است نه او ؟ و علاقمند شدم که بفهمم چرا آن سرپرست اجرایی باید اخراج شود .
مدیر بخش با تنفری آشکار گفت : اندی لانگ کلاو آدم ناموجهی است می دانید او سرخپوست است ، البته من با سرخپوستها مخالفتی ندارم و این یکی آدم شجاع و سرزنده ای هم هست . شک ندارم حتی مدرک کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی هم دارد با این حال آدمی مشکل ساز است یک دردسر واقعی آن قسمت حتی با رفتن او هم بهتر می‌شود امان از این سرخپوستها» من نمی دانستم اندی لانگ کلاو آدم مشکل سازی هست یا خیر؟ اما احساس کردم این مدیر بخش تا من در این موسسه کار می کنم نباید اینجا باشد امکان داشت خود من تا 6 ماه دیگر اخراج شوم اما نباید این مدت را در کنار آدم های کوچک مغز و غیر عادی مانند او می گذراندم . پس از پایان وقت اداری از کارخانه خارج شدم و تصمیم گرفتم کمی قدم بزنم و فکر کنم در مدخل کتابخانه شهر مجسمه هنرمندی را دیدم به نام «اندرو پیتون» که ظاهراً شهر والتون زادگاهش بوده او با کنده کاری روی چوب شماری از جوایز بین المللی را نصیب خود کرده بود در حالی که فکر می کردم باید چه طرحی برای تغییر اساسی کارخانه بریزم به طرف نیمکتی که در کنار رودخانه روبروی کارخانه قرار داشت رفته و سعی کردم مثبت فکر کنم. مردی بلند قد و مو مشکی سلانه سلانه به طرف نیمکت آمد و در یک طرف آن نشست از او اجازه خواستم و نشستم « اجازه می دهید من هم اینجا بنشینم»
« حتماً اما باید عرض کنم امروز همصحبت خوبی نیستم»
بیشتر از روی ادب تا همدلی پرسیدم دچار مشکلی شده اید؟
مرد با صراحت جذابی که می تواند در جمع بیگانگان وجود داشته باشد پاسخ داد : بجز اینکه قرار است اخراج شوم مشکلی ندارم خشنود از اینکه حواسم از مشکلات پرت می شود به خود جرات دادم و پرسیدم چرا؟ به کارخانه اشاره کرد و گفت من آنجا کار می کنم دست کم امروز آن جا کاری کردم از پانزده سال پیش تا حالا هم آنجا کار کرده ام اما در مورد فردا کسی چه می داند ؟ « شما پاسخ مرا ندادید چرا؟»
رئیس می گوید قرار است اخراجم کنند خودش دل و جرات این کار را ندارد و حدس می زنم از شورش می ترسد»
« شورش» ؟ « بله» اما واقعاً گمان نمی کنم سرو صدای زیادی به پا شود بچه های قسمت ما می دانند کارخانه در شرایط بدی است ما معتقدیم بیشتر از شش ماه تا یکسال دیگر نمی تواند دوام بیاورد هر چند ما به عنوان یک گروه پر انرژی و پرشور و اشتیاق اعتباری کسب کرده ایم و او از این وضعیت می ترسد و نگران است.
من با توجهی تازه هم نیمکتی ام را نگریستم از ظاهرش حدس زدم او یک سرخپوست بومی آمریکاست . او ادامه داد خانمی دارد کارخانه را تحویل می گیرد. می گویند زنی سختگیر و ساحره ترسناک و بی رحم مغرب زمین است رئیس می گوید این رئیس جدید قصد دارد مرا اخراج کند. به هر حال کارخانه به زودی تعطیل می شود، چرا باید ناراحت باشم دوست دارم روز آخر با همه همکاران از این جا بیرون بروم. ما هدفی برای آن روز داریم قرار است در آخرین روز که آنجا کار می کنیم بهترین کارآیی را از خودمان بروز بدهیم و با غرور سرهایمان را بالا بگیریم و از آن در بیرون برویم. حدس زدم که او را شناخته ام و از طرز فکرش خوشم آمد. در یک لحظه فکر کردم  شاید برای من هم این اتفاق بیفند اما من با مبارز کنار می روم مرد گفت شما خودتان هم زیاد سرحال نیستید.
« حدس می زنم من هم اخراج شوم »
شوخی می کنید؟
« از بابت اخراج شدن شوخی نمی کنم رئیس ام می خواهد از شر من راحت شود و من تصور می کنم می تواند. «شما هم ؟ کجا کار می کنید ؟ در آن کارخانه آن جا ؟ من همان ساحره ی ترسناک مغرب زمین هستم و شرط می بندم شما هم آقای اندی لانگ کلاو هستید من درباره شما زیاد شنیده ام .البته نه چیزهای خوب.
اندی ناله ای کرد و گفت : پس این طور من یک سرخپوست بی پناه هستم از اینجا اخراج می شوم .
نه با حکم من در بخش شما فقط آن مدیر واپس گراست که می خواهد کسی را که احتمالاً بهترین کارمند و سرپرست من در این کارخانه است .... اندی لانگ کلاو را اخراج کند.
پس از آن من و اندی درباره مشکل من که نحوه اداره کارخانه و زمان موجود برای تغییرات کارخانه بود صحبت کردیم و او توضیح داد که 5 سال وقت صرف کرده تا قسمت پرداخت نهایی را توانسته گانگهو کند وقتی از او درباره معنی گانگهو پرسیدم گفت یعنی پرشور و شوق و علاقمند و نحوه اجرای آن را با روحیه سنجابها ، شیوه بیدسترها و رهاورد غازها مرتبط دانست و بدون آنکه توضیحی دهد از من خواست که فردا لباس راحت بپوشم تا بتوانم به بیرون از شهر برویم و با کلمه «گانگهو دوست من» از من خداحافظی کرد و بعد از آن ما همیشه با کلمه «گانگهو دوست من» سلام و خداحافظی می کردیم .
روز بعد از تمام قسمتهای کارخانه بازدید کردم سرکارگرها آدم های خوب و فهمیده ای بودند فقط توجه و علاقه زیادی نداشتند اگر سرکارگرها از دیدن من در سالن تولید حیرت زده شدند مدیران به شدت جوشی و عصبی شدند تمام شان در نیمه راه دور دوم از راه رسیدند و تلاش کردند مرا به طرف دفتر برگردانند، تا توضیحات را در دفتر هیأت مدیره بدهند. اما وقتی مطمئن شدند من از تصمیم خود منصرف نمی شوم بازدید ادامه یافت به همه مدیران به جز مدیر قسمت نهایی گفتم می توانند به دفتر برگردند می خواستم به او فرصت بدهم تا ندانم کار قبلی اش را جبران کند با او وارد قسمت پرداخت نهایی شدم روی دیوارها تابلوهای گانگ هو می دیدم و روی بیشتر ابزارها و دستگاهها برچسب های گانگهو زده بودند از مدیر قسمت که راهنمای من شده بود پرسیدم این گانگ هو یعنی چه ؟
او با حیرت به آن کلمه زل زد و انگار تا ان وقت هرگز آن را ندیده بود او گفت نمی دانم شاید بعضی شعارهای شورش سرخپوستی باشد.
اندی لانگ کلاو  می خواهد انقلاب راه بیندازد همه جا بی‌نهایت تمیز بود. کارگران (که بعدها یاد گرفتم باید آنان را اعضای گروه بنامم) لباس های تمیز یکدست شادی آفرین داشتند و روند کار مرتب سازماندهی شده بود علاوه بر تابلوهای گانگ هو در آنجا همه نوع پوستر، نمودار و تابلوهای اعلاناتی که میزان پیشرفت کار را از جهات گوناگون گزارش می دادند دیده می شد.
مدیر بخش با گفتن این جمله که : تعجب می کنم با وجود این همه سفید پوست شریف چرا این سرخپوست را استخدام کرده اند سرنوشت خودش را تعیین کرد.
وقتی به دفترم برمی گشتم اول دستور برکناری یکی از هجده مدیر را که به ارث برده بودم دادم . من بر این باورم که هر کس می تواند تغییر و رشد کند اما وقت کافی نداشتم در مورد این شخص کار کنم . بعضی اوقات تنها راه تغییر دادن شیوه مدیریت یک مدیر، این است که او را عوض کنید در ملاقات با هفده مدیر باقیمانده دو چیز گفتم . « اولاً اگر می خواهید کاری نکنید ، از اینجا بروید کارنکردن و اینجا ماندن امکان ندارد . دومین خبر من به آنان این بود که آن روز بعداز ظهر زودتر از کار دست می کشم چون قرار است بقیه ساعت کارم را به تحقیق در مورد روحیه سنجابها بگذارم من به همراه اندی به جنگل رفتم و به مشاهده رفتار سنجابها پرداختم و متوجه شدم که سنجابها برای بدست آوردن غذا سخت کار می کنند و دائماً در حال تکاپو و فعالیت هستند و اصلا ًاز پیدا کردن و انبار کردن غذا خسته نمی شوند و متوجه شدم که اگر کارکنان کارخانه ام هم به همین سرعت و دقت کار کنند. هرگز کارخانه ام ور شکست نخواهد شد و متوجه شدم که آنها برای چه اینطور خستگی ناپدیر کار می کنند در واقع آنها انگیزه دارند. زیرا اگر غذا ذخیره نکنند زمستان زنده نمی مانند » در واقع کار آنها ورای مهم است ارزنده است


روحیه سنجابها : کار ارزنده
در این زمینه سه درس را باید آموخت 1- باید کار را مهم دانست 2- کار باید به سوی هدف خوب توجیه شده و مشترک برود. 3- ارزشها باید طرحها ، تفهیم ها و عملیات و اجرا را هدایت کنند . در واقع ا گر می خواهیم افراد علاقمند شوند و با روحیه سنجابها کارکنند پیش از هر چیز باید بفهمند چرا به آنها نیاز است چرا از کار و فعالیت شان دنیای بهتری ساخته می شود .
« روحیه سنجابها تجلی حکمت پروردگار برای جنگلها است»
افراد و کارکنان باید بدانند کاری که انجام می دهند به آسایش جسمی و فکری نوع بشر کمک می کند و در سرنوشت توده ها تغییر بوجود می آورد.
باید یاد بگیریم که ببینیم آنچه انجام داده ایم به دیگران کمک کرده است در واقع باید به کار از دریچه چشم مردم نگاه کرد ببینیم از نظر آنها چه فرآیندی را به پیش می بریم قسمت اعظم هر کاری ارزش اجتماعی دارد وقتی گودبرداری می کنی به تلفن ها پاسخ می دهی ، زمین های گلف را طراحی می کنی یا سبدهای سیمی طراحی می‌کنی، زمانی که آدمها شروع به دیدن دقیق کارشان بکنند  کم کم چیزهای بزرگی اتفاق می افتد فرو کردن یک قطعه فلز و تبدیل کردن آن به یک طرح مهندسی یک کار است . ساختن قسمتی از ترمز دو چرخه ی بچگانه کاملاً کار دیگری است اگر در کار اول اشتباه کنی خوب مشکل را یک طوری حل می کنی اما اگر دومی را خراب کنی ممکن است پای بچه ای را بشکنی یا سبب اتفاق بدتری بشوی» در واقع اولی چرخاندن واحد ها است دومی کار درست است در واقع آنچه که یک کارمند با کارگر کارخانه باید بداند یکی از پر قدرت ترین هیجانات و احساسات نوع بشر است در ردیف عشق یا تنفر است به آن عزت نفس می گوییم .یکی از سریعترین و مطمئن ترین شیوه های کسب و خود انگاره ی  مثبت این است که بفهمی کار تو متناسب با هدف اصلی است وقتی نسبت به خودت احساس خوبی پیدا کنی این شروع رسیدن به شور و شوق یا گانگ هو شدن است « نکته بعد اینکه نمی توان کار ارزنده ای کرد مگر اینکه همه افراد در جهت یک هدف کاملاً توجیه شده و مشترک کار کنند . باید از رسیدن به هدف و از شیوه رسیدن به آن احساس غرور کرد .
مهم : هدف گذاری در بسیاری از سازمان ها مساله مهمی است . مدیران تصور می کنند با درج یک هدف در گزارش سالیانه یا اظهار کردن آن در بعضی شوراها، همه در هدف سهیم شده اند. ممکن است آنان هدف را تقسیم کرده باشند، اما اگر گروه متعهد به انجام آن نشوند ، آن هدف، هدف مشترکی نیست.
یعنی تو می توانی اسب را تا سرچشمه ببری اما نمی توانی حیوان را وادار به نوشیدن کنی . اگر اسب آب نخورد از آب سهمی نبرده. برآورده شدن هدف است که تفاوت ها را رقم می زند . تعهد به تحقق هدف است که باید مشترک شود. آن سنجابها همه شان متعهدند هدفی یکسان را تحقق بخشند در سازمانهای گانک هو شده کارکنان اینطور برخورد می کنند .
ضمنا اندی به من آموخت که ما به دو نوع هدف گذاری نیاز داریم .
ابتدا، هدفهای کارکردی، که تعیین می کند می خواهیم کجا قرار بگیریم ... که ایا باید روی واحدهایی مانند پرداخت نهایی، حمل و نقل یا حسابداری یا هر چیز دیگری کار کنیم. دوم هدفهای ارزشی، تعیین و شرح تاثیراتی که می خواهیم در زندگی افرادمان، مشتریان ، پشتیبانان مالی و اجتماعی داشته باشیم .
مهم : هدفها میله های نشانه گذاری هستند که شما در چشم انداز آینده بین جایی که هستید و جایی که می خواهید باشید می کوبید. آنها بر توجه به تولید و بهره وری تمرکز دارند . بنابراین کار ارزنده یعنی کاری که جهان را جای بهتر می کند و نیز کار ارزنده است که در به انجام رساندن یک هدف خوب توجیه شده و مشترک کمک می کند.
سومین نکته ارزش ها بود که برای گانگهو شدن باید به ارزش ها پایبند بود. اندی به من آموخت که ارزش ها بیشتر از اهداف در حوزه مدیریت هستند. براساس هدف ها، یکی دو نفر مدنظر و مهم هستند ، اما براساس ارزش ها همه مهم هستند. می توانید بر سر هدفها مذاکره و توافق کنید . بعضی اوقات سر راست ترین مسیر به جایی که قرار است برسید یک خط راست با مسیر مستقیم نیست. اما براساس ارزش ها ، مسیرها همیشه مستقیم هستند. رهبران و گردانندگان باید پافشاری کنند که همه خط مستقیم را دنبال کنند . در سازمان های گانگ هو شده رئیس واقعی ارزش ها هستند . ارزشها باید رفتار تو را هدایت کنند نه اینکه تو دیگران را هدایت کنی ، تو رهبری نه ناظم . همچنین باید مطمئن شوی سازمان از درون در یک خط و متحد عمل می کند ... یعنی همه یک ساز را  می زنند . باید هماهنگی را تحمیل کنی . اگر افراد به ارزش های تو احترام نگذارند، پس درجای دیگر کار می کنند . نباید کارکنانی را که برای هدفهای کارکردی تو کار نمی کنند نگه داری . افرادی را هم که به ارزش های تو اهمیت نمی دهند کنار بگذار.
همچنین باید به خاطر داشته باشید که گاهی تثبیت یک ارزش نتایج پیش بینی نشده یا غیر مترقبه ای دارد. مثلا یکی از ارزش های ما در سازمان این است که به بزرگی و شان کار احترام بگذاریم. به نظر می رسد عقیده قابل ستایشی است و همین طور هم هست. اما همچنان که بهره وری و تولید ما افزایش می یابد پی می بریم بعضی از کارهای افراد عقب مانده است. دلیلش این نبود که آنان سعی نکرده اند یا علاقه نشان نداده اند ، بلکه بقیه ی افراد ما با مشارکت کامل خود از توانایی آنان فراتر رفته اند با آنان چه باید کرد ؟
اگر به راستی برای شأن و مقام کار ارزش قائلیم باید به حق کار همه توجه کنیم و احترام بگذاریم پس ما تا وقتی فرد تا حد توانایی اش کار می کند و طفره نمی رود و کم کاری نمی کند ، نباید شان و اهمیت کار او را انکار کنیم ، می توانیم آنان را در مناصب متفاوتی بگماریم . در جایی که قادر باشند به همکاری ادامه بدهند با این حال آنان را حفظ می کنیم . آنان شایستگی کار کردن را دارند . این یکی از ارزش های اصلی ما است.
ارزش یعنی این ، ارزش باید در روزگار سختی روحیه بدهد وگرنه ارزش نیست . شعار هر روزه ای است که احساس خوبی می باشد.
اموزش بعدی اندی درس مهمی بود: ارزش ها را رهبران تعیین می کنند ، ارزش ها به شیوه هدفها تعیین نمی شوند . هدف در دقیقه و ثانیه ای که آن را تعیین می کنی تحقق خواهد یافت ، تعیین شده است. ارزش ها به این روش تعیین نمی شود . تو می توانی هر ارزشی که میل داری تعیین کنی و باید این کار را بکنی اما ارزش، فقط وقتی واقعی می شود که تو در عملکردت آنها را دخالت بدهی ، به گونه ای که به دیگران تاکید کنی آن طور رفتار کنند . اهداف متعلق به آینده هستند . ارزشها باید در حال محترم شمرده شوند . هدفها تعیین می شوند ، ارزش ها رعایت می شوند . هدفها تغییر می کنند ، ارزش ها سنگهایی هستند که می توانی به آنها پشتگرم باشی .
اصل اساسی روحیه سنجابها : کار ارزنده که شامل سه چیز بود :
1-    مهم 2- رهبری و هدایت به سوی اهداف مشترک 3- رعایت ارزش ها
از اندی پرسیدم : چگونه افراد را به پیگیری اهدافم ترغیب کنم ؟ اندی گفت هر چه به ایجاد شوق و امید ، گانگ هو در افراد نزدیک تر شوی ، سطح اعتماد بالاتر می رود . تو به چنین چیزی نیاز داری . اعتماد . همین که اعتماددو سویه ایجاد شود، پشتیبانی از اهداف افزایش می یابد . من این را کشف کرده ام که نمی توانم به افراد دستور دهم از هدفهای من پشتیبانی کنند می توانستم اصرار کنم که به ارزش های مشخص توجه کنند. نمی توانستم آنان را پایبند به تحقق اهداف کنم آنچه می توانستم انجام دهم این بود که به آن ها بگویم سود می برند و دعوتشان کنم به من بپییوندند . همانطور که گفتم باید مایل  باشی که اهمیت اهداف را تشریح کنی و صادقانه نشان بدهی که کارکنان چگونه از تحقق آن سود می برند . این را با حروف درشت در مغزت حک کن : واقعیت را بگو .
مدیران در جریان کار وانمود می کنند برخی اطلاعات حساس است و آنها را پنهان می کنند . این رفتار برای نمایش قدرت مدیریت عالی است اما باعث جلب اعتماد نمی شود . اگر می خواهی افرادت علاقمند شوند باید کل واقعیت را به آنان بگویی و این بدان معنی است که اطلاعات مال همه است.
قول دادم : واقعیت ها را خواهم گفت مگر می شود واقعیت ها را نگفت ، اندی گفت : اینها همه محصول اعتماد است و همراه با صداقت کامل باید به رفاه افرادت اولویت بدهی . ما در قسمت پرداخت نهایی یک اساسنامه پنج ماده ای داریم . ماده ی اول حفظ سلامتی . امنیت و رفاه کارکنان در این بخش است.
تو باید بدانی دور و برت چه می گذرد و باید اطلاعات را در اختیار کارکنان هم بگذاری . تو در بخش تحت سرپرستی من اعلانها و نمودارها را بر در و دیوار ها دیده ای . اما من فهمیده ام باید فراتر از اعداد و ارقام رفت . باید کار را بیش از گردش کار صرف واحدها دانست . اگر خواهان موفقیت هستی به اصول توجه داشته باش و اولین اصل ، گروه های کاری هستند . مشتریها درست بعد از کارکنان قرار دارند . کار هر سازمانی این است که هوای مشتریان خود را داشته باشد ، اما وجود و بقای هر سازمان اولا به رسیدگی و توجه به کارکنانش بستگی دارد ، همچنین به جامعه ای که در آن زندگی می کند .
برای جلب اعتماد باید کارهای زیادی انجام دهی اما من دو تا از مهمترین آنها را به تو خاطر نشان می کنم . صداقت و اولویت دادن به کارکنان . این دو کار را انجام بده ، بقیه برایت به دنبالشان خواهد آمد .
تا شروع اولین باران شدید فرصت بود تا مرحله دوم یعنی شیوه بیدستر ها را یاد بگیرم . پس با اندی خداحافظی کردم : « گانگ هو دوست من »
در روز سوم کار در کارخانه در دفتر کارم اصول سنجابها را یک پوستر بزرگ به شکل سنجاب نوشتم .


روحیه سنجابها :
کار ارزنده:
1-    باید بدانیم که ما دنیا را به مکانی بهتر تبدیل می کنیم .
2-    همگی برای هدف مشترک کار می کنیم
3-    براساس ارزش ها همه ی طرح ها، تصمیم ها و عملیات را هدایت و رهبری می کنیم.
مدیران قسمتها را پیغام دادم که تا ده دقیقه دیگر در دفترم ببینمشان و از کافه تریا قهوه سفارش دادم . می خواستم مدیران سرحال باشند وقتی همه نشستند درباره تاثیری که محصولات ما بر مشتریان می گذارد صحبت کردم . حرف که زدم متوجه شدم کم کم ذره ای عزت نفس و توجه بروز می کند . البته در حد چشمهای باز و گوش دادن با دقت . در پایان صحبتهایم از آنها خواستم در مورد سه موضوع فکر کنند: 1- چرا اینجا جمع شده ایم 2- هدفهای ما چیست ؟ 3- چه ارزش هایی ما را هدایت خواهد کرد؟ فردا دوباره اینجا جمع می شویم . منتظر شنیدن نظر شما هستم . ظهر آقای موریس به من تلفن کرد و خلاصه گفته هایش این بود که اعداد و ارقام مربوط به کارخانه شماره 2 مطلوب نیست و اگر تلاش نکنم کارخانه بسته خواهد شد. من بودم که بایست تلاش می کردم . فقط دو روز و نیم بود که مسئولیت آنجا را به عهده گرفته بود و مشکل مال من بود . پرسیدم «چقدر فرصت دارم؟» و او پاسخ داد:«کریسمس منتظر نتایج هستم . چهار ماه تا کریسمس وقت هست. گمان می کنم از کافی هم کافی تر باشد .»
با اندی درباره فرصتهای مان صحبت کردم و او گفت : برای گانگ هو شدن فرصت کمی است و باید فرصت بیشتری را بدست آوریم پس باید چاره ای می اندیشیدم و اندی گفت که به او اعتماد کنم او فکرهایی خواهد کرد. صبح جمعه مدیران یکی یکی وارد اتاق شدند. من در قسمت بالا پشت میز شورا نشستم . گزارش های اولیه گنگ و مختصر بود و بالاخره با تلاش من بعضی افکار و همدلی های واقعی کم کم بروز کرد . کمی عزت نفس واقعی نیز به وجود آمد . در مورد هدف گذاری که در جهت رشد کارخانه و گسترش آن می شد کمترین توجهی وجود نداشت. بحث و گفتگو درباره ارزش ها تنها کمی توجه بر انگیخت. به هر حال این مدیران ارشد بایست در آینده در ایجاد شوق و گانگ هو کردن کارخانه تلاش می کردند و راهی طولانی در پیش بود . به آنها گفتم که در ابتدای هفته آینده بعد از نهار هر روز به مدت یک ساعت شورا خواهیم داشت تا درباره سه موضوع بحث کنیم . چرا ما در این کارخانه کار می کنیم ؟. هدفهای دراز مدت و کوتاه مدت ما کدامند ؟ و به چه ارزشهایی پایبندیم ؟
هر روز برای مبارزه با فشارفلج کننده نگرانی از سرتاسر کارخانه بازدید می کردم . بعد از ظهرها، در قسمت اصلی کارخانه از این بخش به آن بخش می رفتم و مدیر بخش را سوال پیچ می کردم با کارکنان و کارگران دیدار می کردم و سعی می کردم آنها را اعضای گروه بنامم و در این دیدارها کارم این بود که برایشان از حاصل کار و فعالیت کارخانه در پیشرفت جامعه و جهان بگویم .ابتدا اهمیتی به آن نمی دادند . به هر حال گوش می دادند و من هر جلسه را با همین پیام شروع می کردم . وقتی مطمئن شدند من واقعا می خواهم آنان هم در تعیین هدفها شرکت داشته باشند و هدفها به دست من ، یا مدیران بخش ها یا اداره مرکزی تحمیل نمی شوند کم کم شروع به نظر دادن کردند . جالب توجه اینکه ، وقتی کم کم شروع به شرکت در هدف گذاری کردند ، پیام مرا که کارشان در بهبود جامعه موثر است ، بیشتر پذیرا می شدند . بیشتر درک می کردند که افراد مهمی هستند . هدف گذاری  و درک معنای واقعی کارمان یکی پس از دیگری برایشان روشن می شد.
یکی از سخت ترین مبارزات من شکستن انحصار اطلاعات بود . به این منظور ابتدا فقط سعی می کردم بعضی نکات ابتدایی را در اختیار مدیران بگذارم ، اما آنان طوری واکنش نشان می دادند که انگار من دارم اطلاعات و اسرار نظامی را در اختیار دشمن قرار می دهم . پس از اینکه زمزمه کردم خاطیان از کار برکنار می شوند بتدریج اطلاعات از قلعه ی آنها به بیرون درز کرد . هنوز هدف نهایی گانگهو را برای آنها تشریح نکرده بودم . اما آنها به تلاش من علاقه داشتند و ما به کمک هم جریان را به تمام کارخانه به جز قسمت نهایی تعمیم داده بودیم . از وقتی مدیر آن قسمت بر کنار شده بود خودم آنجا را اداره می کردم . شنبه بعد با اولین باران سپتامبر که حدود سه ساعت طول کشید رودخانه به سیلابی متلاطم و خروشان تبدیل شد . تا ظهر روز بعد آسمان صاف شده بود . با اندی به سمت کلبه برای یاد گرفتن قسمت دوم گانگهو یعنی شیوه بیدسترها حرکت کردیم بعد از نهار در جنگل پیش رفتیم تا به نزدیکی برکه رسیدیم . باران برکه را بیش از گنجایش آن پر کرده بود در فاصله ای دور از ساحل به درخت بزرگی رسیدیم . در فاصله ده پایی از سطح زمین ، روی درخت چند تخته را بین شاخه ها محکم کرده بودند و با کمک یک نردبان دست ساز از آن بالا رفتیم روی تخت گاه مناسبی نشستیم از آنجا می توانستیم سد یا آبگیر بیدسترها را که با باران سنگین منهدم شده بود ببینیم . با دوربین چشمی اندی شروع به تماشا کردم و او توضیح داد: بیدسترها معمولا شبها سدشان را مرمت و تعمیر می کنند اما این شکستگی بزرگ است و آنها باید روز روشن هم به بازسازی آن بپردازند جامعه بیدسترها پیچیده تر از سنجابهاست در اینجا نکات بیشتری برای مطالعه داریم و بیشتر چیز یاد می گیریم زمان علیه من بود و تلفن روز جمعه آقای موریس یادم آمد که با بدخلقی گفته بود «شنیدم وقتت را در جلسات تلف می کنی کریسمس پایان سال نزدیک است» اندی شروع به توضیح داد و توجهم را به یکی از بیدسترها که شروع به حرکت کرد جلب نمود. «روحیه ی سنجابها فقط وقتی به شور وشوق و گانگ هو شدن می انجامد که با شیوه بیدسترها همراه باشد .»
اینکه می گویند پرکار مثل بیدستر درست است بیدسترها هم مانند سنجابها خستگی ناپذیرند آنها با سر و صدا درختان را با دندانهایشان می بریدند و سپس بریده ها را از میان آب به سمت مکانی که بایست تعمیر می کردند می کشیدند. شاخه ای را به دندان می گرفتند یا از درخت بالا می رفتند و به دنبال نقطه ای مناسب می گشتند که شاخه را در آن جای بدهند گه گاه جریان آب شاخه ای را که آنها با آن همه تلاش تا روی سد رسانده بودند پایین می کشید و بیدستر یکراست به سراغ محل شاخه دیگر می شتافت. من مبهوت تماشای آنها بودم که اندی آهسته صحبت کرد و گفت: «شیوه بیدسترها به این پرسش پاسخ می دهد اینجا چه کسی مسئول است؟ یک بیدستر رئیس ؟ اما نمی شد بی درنگ تعیین کرد که کدام یک از آنها ارشد است بالاخره بعد از نیم ساعت آهسته گفتم:« متأسفم نمی توانم بگویم انگار هیچ یک از آنها رئیس نیست» اندی گفت: «اگر کسی رئیس نیست پس کی به آنها می گوید چه کار کنند و آن را چگونه انجام دهند؟» به خودم جرأت دادم و گفتم: «به نظرم خودشان به خودشان می گویند» و اندی گفت:«درست فهمیدی شیوه بیدسترها یعنی خودت رئیس خودت باشی؟» سپس مجسمه ای از جیبش بیرون آورد به شکل بیدستر و پشت آن نوشته شده بود : «کار با تسلط و مراقبت شیوه بیدسترها در رسیدن به هدف »
اندی گفت: بیدسترها به شدت از زندگی خود مراقبت می کنند و خودشان مشخص می کنند چه کاری باید انجام شود آنها مانند پیمانکاران مستقل عمل می کنند اگر افراد و کارکنان روحیه سنجابها را داشته باشند اما مدیران آنان را از روی کتاب مدیریت به کار وادارند آن سازمان به شوق نمی آید و گانگ هو نمی شوند. این بیدسترها آنچه را خودشان تشخیص داده اند انجام می دهند، نه آنچه را از کسی دستور گرفته اند براساس شیوه بیدسترها اعضای گروه ملزم به دقت و سعی کردن برای رسیدن به هدفشان هستند. پدربزرگ می گفت: «این یعنی کار درست به شیوه درست. »
در کارخانه شماره 2 والتون کارکنان و کارگران افراد تیم نیستند آنان اجرا کننده هستند به آنان دستور می دهند دستور پشت دستور اصلا برانگیزاننده نیست. در حالی که اگر کم کم فرصت بدهی افراد در شیوه ی انجام کار نظر بدهند، و چالش ها را بپذیرند طولی نمی کشد که سازمان از این رو به آن رو می شود وظیفه مدیرکل مانند همه ی رهبران واقعی است بگذار کارکنان درک کنند کار ارزنده است. مسیر را تعیین کن مواظب باش که تمام گروه در هدف سهیم شوند کمک کن ارزش ها مشخص شوند منابع جمع آوری کن به کار قانون گذاران رسیدگی کن تلاش کن حمایتی را که از درون و در بیرون سازمان به آن نیاز داری به دست آوری به رویدادها نظر داشته باش تا از بروز مشکل جلوگیری کنی و آمادگی تغییر روند مسیر را داشته باشی.تو با تعیین هدفها و ارزشهای کلیدی میدان بازی و قوانین آن را تعیین می کنی تو تعیین می کنی چه کسی در چه موقعیتی بازی کند آنگاه باید از میدان خارج شوی و بگذاری بازیکنان توپ را به حرکت در بیاورند.
وقتی به آنان می گویی تا کجا می توانند پیش بروند در حقیقت داری محدوده فعالیت خودت را تعیین می کنی خوب که به رفتار بیدسترها دقت کردم متوجه شدم وقتی یکی از آنها کاری را انجام میدهد یا شاخه ای را در محل شکستگی محکم می کند دیگران او را آزاد می گذارند در واقع کار یکدیگر را خراب نمی کنند. بیدسترها به یکدیگر احترام می گذارند درخت خوب و مناسب کارشان را از یکدیگر پنهان نمی کنند. شیوه بیدسترها شامل ارتباط دو سویه فرد و سازمان است. سوی اول مسئولیت فردی است. به تلاش برای رسیدن به هدف سوی دوم سازمانی است که به افراد اجازه می دهد و تشویق شان می کند کار را انجام دهند چنین روندی به این معنا است که افکار، احساسات، نیازها، خواستهایشان محترم شمرده شده، شنیده شده و به آنها عمل شده است.
ضمنا شیوه بیدسترها جنبه دیگری هم دارد مثل ضلع سوم مثلث، بیدسترها کاری را انجام می دهند که از عهده آن برمی آیند شیوه بیدسترها پرداختن به کارهای شدنی است باید به افراد کارهایی را بدهیم که از عهده انجام آن بر می آیند نمی توانی انتظار تولیدی بالاتر از سطح توانایی منطقی آنان و آموزشی که به آنان داده ای را داشته باشی.
اما اکنون مگر نگاهی به آنچه که واقعا در کارخانه می گذرد بیندازی متوجه می شوی که توقع دارند کاری که نیاز به صرف ده ساعت وقت دارد در هشت ساعت و با پرداخت هشت ساعت انجام شود و تا حالا هیچ کس و هیچ بخشی نتوانسته کاری را با این اعداد و ارقامی که دفتر مرکزی ده سال پیش ابلاغ کرده است. انجام دهد و آن قوانین همچنان بدون تغییر روی دیوارها چسبانده شده اند.
اندی گفت: کارخانه مشکل عقب ماندگی کار هم دارد این در واقع خیلی بد است از بد هم بدتر مثلا ما در نظر می گیریم که یک محصول باید تا ظهر روز معینی تحویل داده شود وقتی کار را تمام نمی کنی باعث ناراحتی می شود انگار به طرف توهین کرده ای من گفتم خیال می کردم آنان خوش شان می آید از زیرکار در بروند و وقت تلف کنند.
ظاهرا بله اما نمی توانی از عمق وجودشان مطمئن باشی چیزی سریع تر از اینکه احساس کنی داری سازمان را در هم میریزی عزت نفس را از بین نمی برد. اگر افراد نتوانند یک روز کار مشخص را در برابر دستمزی مشخص انجام دهند، خوار و خفیف خواهند شد آنان این را به راحتی نمی بخشند.
او به من هشدار داد. در مورد سطوح مهارت هم ماجرا همین است وقتی از کسی کاری را توقع داشته باشی که برای آن آموزش ندیده است شور و شوق و گانک هو را از بین برده ای اما اینکه فقط از آنان بخواهی کاری را که براحتی می توانند از پس آن برآیند انجام دهند، احساس رضایت را که برای خوشحال شدن و به گانگ هو رسیدن نیاز دارند به آنان نمی دهد تو باید در آنان کشش ایجاد کنی به آنان کاری را که می توانند با نهایت تلاش شان انجام دهند بسپار و اجازه بده به قلمرو کارهای ناشناخته و تازه ای وارد شوند.
نظر اندی با تجربیات خود من هماهنگ بود و در واقع من همین الان داشتم آن را انجام مید ادم
شیوه بیدسترها
کار با تسلط و مراقبت کامل تا رسیدن به هدف
1-    عرصه ای با محدوده ی کاملا نشانه گذاری شده
2-    افکار، احساسات، نیازها، رویاها و آرزوها محترم شمرده می شوند، شنیده می شوند و در مورد شان کار می شود.
3-    انجام آن وظیفه شدنی است اما با مبارزه جویی و پشتکار
من فقط 14 هفته وقت داشتم تا این شیوه را در سازمان عملی کنم وقتی در مورد کمبود زمان به اندی تذکر دادم او از من خواست که ظاهرم را حفظ کنم رفتار و برخوردم موقر باشد زیرا همه نگاه ها به من است.
جلسه دوشنبه را شروع کردم و بی مقدمه رو به مدیران کردم و گفتم: امروز می خواهم یک دستور جلسه ی دیگر اضافه کنم: هدفهایمان را چگونه باید تحقق بخشیم؟ و سپس ادامه دادم نقشه من این است می خواهم هریک از شما خودش تصمیم بگیرد دقیقا چه باید بکند و چگونه باید کار را انجام دهد هر یک از شما قسمت خودش را بهتر از من می شناسد این ناآگاهی مرا می رساند که به شما بگویم چه کاری انجام دهید سپس ادامه دادم: گرچه خودم نیز پیشنهاد می کنم اعضای گروه یا افراد شما، کارگاه را، جایی که کار واقعی در آنجا انجام می شود صدبار بهتر از من و شما می شناسند آنان را درگیر کار و به آن متعهد کنید نظر ها و طرحهایشان را بشنوید حرف مرا باور کنید طرح های آنها پربارتر از طرح های ما هستند.
مشاوره با کارگران کاری نبود که این مدیران حاضر به انجام آن باشند در واقع آنان هرگز چنین کاری نمی کردند.
بنابراین قبل از شروع اعتراضات آنها بی درنگ وارد بحث درباره شیوه بیدسترها شدم، ادعا نمی کنم مدیران مشتاق شدند یا حتی علاقمند اما در کمال توجه گوش دادند و در پایان جلسه موافقت کردند مشورت کنند و ببینند در عمل چه نتیجه ای می دهد شنبه ی آینده تصمیم گرفتیم روحیه سنجابها و شیوه بیدسترها را به هدف ایجاد شوق یا گانگ هو بپیوندیم.
قرار گذاشتیم دوشنبه بعدازظهر ترتیبی بدهیم که آن هفده مدیر از قسمت پرداخت نهایی بازدید کنند.
جلسه دوشنبه را اینطور شروع کردم اگر تا پایان سال، تا کریسمس پیشرفت چشمگیری در بالارفتن تولید نداشته باشیم، کافی است که طبق آمار جدید حسابداری، این کارخانه بهره وری نشان ندهد، و دفتر مرکزی تصمیم به تعطیل کردن آن بگیرد. آنان بشدت از حرف من جا خوردند. سپس ناگهان همه با هم شروع به سوال کردن و داد و بیداد به قصد جلب توجه کردند من گفتم خبر خوب هم دارم تنها کاری که باید برای نجات کارخانه و حفظ شغل مان بکنیم این است که میزان تولید را تا حد تولید کارخانه های دیگر این سازمان بالا ببریم. از ما نخواسته اند کار فوق العاده ای بکنیم دیگران این کار را کرده اند پس ما هم می توانیم . تجهیزاتمان به همان خوبی است میزان دریافت ما در مقایسه بهتر است مشکل ما فقط کارکنان هستند و مجبوریم تا کریسمس آن را حل کنیم وگرنه از بین می رویم دوباره هیاهو و جر و بحث شروع شد پس از چند دقیقه گفتم اما خبر خوب دیگر هم دارم. در کارخانه شماره 2 والتون ما پرکارترین و بهره ورترین بخش در کل کارخانه های شرکت را داریم و از شما می خواهم که امروز از آنجا بازدید کنید و آنچه که در آنجا انجام می شود در بخش های خود پیاده کنید دفتر مرکزی فکر می کند ما گروهی افراد بی ارزش و بازنده هستیم و تصور می کنند قادر نیستیم از عهده کار برآییم و من معتقدم آنان در اشتباه هستند. من می دانم که ما می توانیم وضعیت را تغییر بدهیم و همه ی آن مسؤولان متخصص کاغذ بازی دفتر مرکزی را وادار کنیم حرفشان را پس بگیرند.
اندی راهنمایی گروه را به عهده گرفت وقتی وارد بخش پرداخت نهایی شدیم آنها خشکشان زد. آنجا محوطه ای به وسعت سی هزار پا سرشار از پاکیزگی و درخشش بود یکی از مدیران بی مقدمه گفت: اینجا که بیشتر مثل دفتر کار است تا کارخانه. اندی گفت: چرا نباشد؟ این محل کار و دفتر هر کسی است که اینجا کار می کند پنجره های عریض، روشنایی طبیعی چراغهای بزرگ، سبدهای گل و گیاه، دیوارهای نقاشی شده و پاکیزه بیشتر قسمت های کف کارگاه فرش شده بود.
وسایل و ابزار کار بسیار تمیز بود و برق می زدند دیوارها پر از نمودار و پوستر بود اساسنامه قسمت نیز به دیوار نصب شده بود و افراد زن و مرد در حدود صدنفر نوبت کاری روز همه لباس فرم نیم تنه های نارنجی شادی بخش و شلوارهای خاکستری به تن داشتند یکی از مدیران گفت ما را دست انداخته اید اینجا هیچ شبیه به قسمتهای دیگر کارخانه نیست و اندی گفت اینجا همیشه اینطور نبوده است وقتی من سرپرستی را تحویل گرفتم همه جا کثیف و آشفته بود من افراد را با کوچکترین خطایی اخراج می کردم تولیدی با کیفیت پایین عرضه می کردم احساس ناتوانی می کردم، دیگران هم همینطور سپس من پدیده گانگ هو را آموختم این مهم بود اما مهم تر این که فهمیدم دلیل بیچارگی من این است که تولید ما بد است و کارگران تمایلی به انجام دادن کار خوب ندارند. پی بردم که دلیل بی علاقگی آنان این بود که من بد بوم و نمی خواستند برای آدمی مثل من کار کنند و تا من تغییر نمی کردم چیزی تغییر نمی کرد.
پیام اندی تاثیر دردناکی داشت من هم بایست تغییر می کردم . من هم باید از سرزنش کردن مدیران دست بر می داشتم چگونه می توانستم از آنان انتظاری داشته باشم در حالی که چنین رفتاری با ایشان داشتم همچنان که دور تا دور سالن کارگاه را می پیمودیم در برابر جایگاه ها که هر یک نمودار کارهای تخصصی خودشان را داشتند می ایستادیم و با اعضای تیم گفتگو می کردیم چند موفقیت تازه غرور انگیز یکی از آنان موفق شده بود هفت دقیقه از زمان یکی از اجراها کم کند دیگری یک تجزیه و تحلیل آماری روی مقاومتهای مخزن آبکاری انجام داده بود . سومی، دو روز وقت صرف کرده و قطعه ای از یک دستگاه را زودتر از موعد مقرر تعمیر کرده و آن را برای استفاده برگردانده بود . از او پرسیدند چه کسی موعد کارها را تعیین می کند و او پاسخ داد : من البته من صبح که دور هم جمع می شویم به هم می گویم چه تصمیمی گرفته ام .
کاملا مشخص بود که همه از کارشان لذت می برند . یکی از مدیران با حیرت بسیار توجه داد همه کارگران اطلاعات محرمانه روز آمد را دارند. هنگامی که می خواستیم آنجا را ترک کنیم یکی از کارگران را به طور اتفاقی انتخاب کردم و از او دو سوال پرسیدم: به نظر می رسد همه در این قسمت سخت کار می کنند دلیلش چیست ؟ کارگر که مرد میانسال بود گفت: وقتی ازکارکردن لذت می بری کار سخت نیست .من در جایی که پیش از این بودم سخت کار می کردم پنج سال است که اینجا هستم و به هیچ وجه احساس نمی کنم که کارم سخت است .
«تفاوت اینجا با جایی که قبلا کار می کردی چیست؟» «گانگ هو» دوست داشتن کار و ایجاد شوق، با من مثل یک قطعه از ماشین آلات برخورد نمی شود سال گذشته وقتی قرار شد ساختمان را رنگ کنند من خودم طرح محوطه کار خودمان را دادم و به طراحان کمک کردم. ما بیست نفر مسئولیت این حوزه کاری را بر عهده داریم . طوری اینجا را اداره می کنیم که انگار خودمان صاحب کار هستیم . در جایی که قبلا کار می کردم یکبار یک پیشنهاد دادم سرپرست گفت : من هستم که به تو می گویم چه کار باید بکنی هر طور که می گویم همان کار را انجام بده .
ناگهان شیپوری نواخته شد و بلندگو اعلام کرد :
M317 صد در صد به موقع و به قیمت 12750 دلار ارسال شد غریو شادی در سالن کارگاه برخاست. کسی زنگوله ای را به صدا در آورد . اندی توضیح داد که مهمترین تفاوت این قسمت با هر جای دیگر رگباردائمی اتفاقات مثبت است. مثلا این غریو شادی برای این بود که این قطعه به موقع انتقال پیدا کرد و 12750 دلار سود عاید کارخانه شد . یا ما در هر هفته چند تولد برای کارکنان داریم در واقع برای خوشحال کردن افراد رقابت می کنیم
با همراهانم از قسمت پرداخت نهایی بیرون آمدم . درباره ی آنچه دیده بودم فکر می کردم و در دل می گفتم اگر بقیه قسمتهای کارخانه هم با چنین احساسی کار می کردند ، اوقاع کاملا تغییر می کرد من و اندی طبق معمول ، هر شبنه برنامه ی هفته بعد را تنظیم می کردیم و من غرق در اجرای آن می شدم . من خودم در کلاس نقشه خوانی شرکت کردم ، مهارت با ارزشی که به دوره بازآموزی آن نیاز داشتم. همچنین آموختم به همشاگردیانم احترام بگذارم کم کم برای مدیران بخشها هم از صمیم قلب احترام قائل می شدم . آنان نیز با هوش بودند . اگر به آنان فرصت می دادی توانمندی شان را بروز می دادند . عجیب تر از عجیب اینکه همچنان که با آنان بهتر رفتار می کردم. آنان هم با من مهربان تر می شدند ! ما کم کم براستی شروع به همکاری با یکدیگر کردیم .
همچنین کم کم پی بردیم رموز به شوق آمدن ، یا گانگهو شدن خود من هم همان خودآموزی است که برای سازمان باید از آنها استفاده کرد. شاید من و اندی درباره شور و شوق کارخانه گفتگو کرده بودیم اما آنچه واقعا داشتیم انجام می دادیم علاقمند کردن افراد به کارهای خودشان بود . از طرفی مدیران نیز در علاقمند شدن پیشرفت می کردند و کم کم پذیرفتم که آنان واقعا مستعد هستند .
هدفهای مشترک و بخوبی توجیه شده در حال پیشرفت بود اما به تعهد بیشتری نیاز داشت. روز جمعه آقای موریس دوباره زنگ زد و گفت ضرب الاجل به 15 دسامبر تغییر کرده یعنی 15 روز زودتر از سال مسیحی . من هم گفتم تا آن وقت کم کم آمار بهتری خواهیم داشت . تا آخر دسامبر آمار حتی بهتر نیز خواهد شد . او با لحنی کشدار گفت : تردید دارم و من زیرکانه پاسخ دادم : آقا ما سعی خودمان را خواهیم کرد . پس از آن در فکر بودم که اندی از راه رسید و گفت : فردا . می توانیم رهاورد غازها را مشاهده کنیم . فردا ساعت هفت صبح می آیم دنبالت ؟
روز بعد ساعت 7 صبح از والتون خارج شدم با قایق کوچکی روی برکه هاچسون به آرامی حرکت کردیم و درست یک مایل بعد اندی به یک دسته بزرگ غاز که به شکل هفت در پرواز بودند اشاره کرد . از میان نیزار و جگن ها دامها را که هر یک با طناب و وزنه های کوچک محکم شده می دیدیم دسته ای غاز قاق قاق کنان بالای سرمان به پرواز در آمده بودند و من شروع به تماشای آنها کردم اندی گفت مطالعه تو از الان شروع شد . رهاورد غازها برای روحیه سنجابها و شیوه بیدسترها شور و شوق می آفریند . و اندی خود شروع به استراحت کرد از دقت بر روی رفتار غازها متوجه شدم که غازها با سر و صدا با یکدیگر گفتگو می کنند یا بهتر بگویم پیامی را به یکدیگر می رساندند . کم کم فهمیدم که بر عکس سنجابها که بر سر همه چیز پچ پچ می کنند این غازها بدون شک یا یکدیگر حرف می زنند . همچنین متوجه شدم گاه گاه غاز رهبر عقب می ماند و طرح ‹‹ شکل عدد هفت ›› به دنبال رهبری تازه شکل می گیرد. باز هم به نظر نمی رسید این وضعیت ارتباطی با قاق قاق داشته باشد . به اندی گفتم آنها در حال ارسال پیام هستند اما آن پیام اخطار نیست. ربطی هم به تغییر سر دسته شان ندارد . اندی گفت : ‹‹ اگر اخطار نیست ، بر عکس آن چیست ›› لحظه ای فکر کردم و گفتم : یعنی همه  چیز خوب است ، همه چیز عالی است ؟
اندی گفت البته آنها دارند یکدیگر را تشویق می کنند درست به آنها گوش کن !
حق با اندی بود آنها داشتند تشویق و شادی را بر سر یکدیگر قاق قاق می کردند .
سپس اندی یک کنده کاری از چوب را به من داد و من بی درنگ  آن را برگرداندم رمز سوم آنجا نوشته شده بود
رهاورد غازها :
دیگران را در جریان کار تشویق کنید
در آن روز من فهمیدم که : روحیه سنجابها و شیوه بیدسترها جرقه را به وجود می آورد بارها ورود  غازها ، انگار روی جرقه بنزین می ریزی . همچنین متوجه شدم که فقط رهبر غازها نیست که غازهای دیگر را تشویق می کند بلکه همه در طول مسیر یکدیگر را تشویق می کنند .
رهاورد در غازها
هدیه پروردگار است
که ما به یکدیگر تقدیم می کنیم .
تیم های ورزشی بی شک یکی از گانگ هو ترین سازمان هایی هستند که می توان نام برد . ورزشکاران حرفه ای برای پول کار می کنند اما همه اینطوری نیستند و مهم است که به دو طریق به آنان پاداش داده می شود و هر دو  مهم است .
(
C ) پول نقد و تشویق که انیشتن آن را به بهترین وجه نشان داده است .  E=mc2
هم پاداش نقدی مهم است هم تشویق . اما پاداش نقدی مقدم است . باید پیش از اینکه روحیه کارکنان را با تبریک و تشویق سیراب کنی  ، به آنان از لحاظ تامین نیازهای مادی غذا و پوشاک و غیره کمک کنی .
تشویق تاییدی بر این است که افراد چه کسانی هستند ، و آنچه می کنند مهم است و دارند برای انجام رسالت مشترک یعنی انجام کار درست به شیوه درست روحیه سنجابها شیوه بیدستر ها – به همکاری ارزشمندی دست می زنند . ››
نباید از مدیرانی باشیم که به دنبال پیدا کردن اشتباهات افراد هستند بلکه به دنبال نکات مثبت بگردیم و کارکنان را تشویق درست و بجا کنیم . در تشویق باید این نکات را رعایت کنیم : بموقع ، پاسخ گو ، بی قید و شرط ، پر شور و شوق
اندی دو رهنمود به من داد و گفت که آن را یادداشت کنم:
خود جوش                 برنامه ریزی شده
فردی                     همگانی
خصوصی                 عمومی
منحصر به فرد                  مرسوم
تشویق ها هر چه از سمت راست به چپ نزدیکتر شود موثر خواهد بود .
دومین رهنمود این بود که نه فقط نتیجه بلکه پیشرفت را هم تشویق کنید . او گفت : در مسابقه فوتبال وقتی تیمی شروع به بازی می کند جمعیت در  جایگاه نمی نشیند تا وقتی گلی زده شد تشویق کنند . اما خیلی از سازمانها چنین برخوردی می کنند .بدتر اینکه آنها مثلا در نوامبر امتیاز بدست می آورند و بعد باید تا مراسم اهدای جو ایز در فوریه یعنی بعد از حدود صد عملکرد دیگر منتظر تشویق شوند .
رهاورد غازها
در جریان کار دیگران را تشویق کنید
1-    تشویق ها چه مستقیم و چه غیر مستقیم باید واقعی (
TRUE) باشند
2-    بازی نکنید ، امتیازی به دست نمی آورید ، پیشرفت را تشویق کنید
3-   
E=mc2
تا ماه فوریه نشانه های آماری ما تغییر کرد و نیمه اول نتایج فعالیت های ما تا حدی رضایت بخش بود که با نتایج کارخانه های متوسط در بین سی و دو کارخانه شرکت همتراز بودیم .
ما آتش (کار ارزنده ) را روشن کردیم ، اولین رمز را گشودیم . گاه گاه مجبور بودیم بکشیم و هل بدهیم . با این حال نخستین چرخش و نیروی حرکت خود را بسط داد و همچنین رمز سوم : در جریان کار دیگران را تشویق کنید. سخت ترین قسمت ، رمز دوم اندی بودی : افراد در تسلط و مراقبت کامل به هدف برسند. مدیران باید متقاعد شوند تعلیم – که ما  آن را آموزش و تمرین تعریف می کنیم – بر عمل کردن تمرکز دارد ، همراه با تحسین (هنگامی که کارها خوب پیش می رود ) . و راهنمایی مجدد حمایتگرانه (هنگامی که کارها بد پیش می رود ) و اینکه ایجاد هیجان و چالش برای کسانی که تحت تعلیم هستند ، نتایج بهتری در پی دارد تا کنترل وقت گیر ، بی اغماض و سخت در  جریان کار یکدیگر را تشویق و شاد کنید من زندگی ام را در اداره مرکزی گذرانده بودم ، یعنی پلیس بودم که قانون شکنان را دستگیر می کرد خطاکاران را بیرون می کشید و تنبیه می کرد اما حالا فهمیدم که موفقیت تماما به چگونگی رفتار ، انرژی و تعادل و ارتباط با دیگران بستگی دارد . مثل عشق ! هر چه بیشتر عشق می ورزید و مهربانی می کنید ،عشق و مهربانی بیشتری به دست می آورید . امروزه هر جا می روم سعی می کنم نور خورشید و گرما بگسترانم . و این پربارتر و دلگشاتر از نقش قبلی ام ، پلیس جهان بودن است .
چگونه اتفاق افتاد ؟ چگونه افراد تغییر کردند ؟ اعتماد . گفتن واقعیات ، ایجاد عزت نفس . پاداش دادن به افرادی که اهرمها را فشار نمی دهند . پاداش دادن به کسانی که اطلاعات را در اختیار می گذراند . هدف گذاریهای قابل گسترش احترام به ارزش های افراد . آموزش ، و نه صرفا درباره ی موضوعاتی که به کارخانه ربط دارد . ذهن آموزنده و رشد پذیر ذهن باز است و ما به ذهن های باز نیاز داریم .