ساعت ۳:٠٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۳/۱۸ : توسط : اکبر دریادل

 

خلاصه کتاب: مقدمه : بیش از یک ربع قرن است که در وادی پرنشیب و فراز مدیریت با مدیران گوناگونی طی طریق نموده ام که دارای طبایع گوناگون و تفاوت های محسوسی بوده اند، و اکنون نه تنها طبیعت بسیاری از آنان را می شناسم که با میزان کفایت آنان نیز آشنایی کافی دارم، و در این ممارست طولانی امکان تشخیص توان و تفکیک شخصیت های مبرز را به طور مقایسه ای پیدا کرده ام.
در سال گذشته با سالکی در این راه ( آقای مهندس عراقی) آشنا شدم که او را توانایی مصمم و در عین حال دردمند و دلسوز در این راه یافتم. در همان بادی امر دریافتم که او سردی و گرمی چشیده و با علاقه و استوار نه تنها روبه مقصد در حرکت است که قادر است عصاره معرفت یافته را به دیگران هدیه کند و خود نیز در طلب معرفت برتری است که پیشتازان قافله مدیریت به آن رسیده اند.
کتاب کلید در وضعیت روشن نوشته آقای مهندس سید مهدی اسماعیلی عراقی در نوع خود در ایران تازگی دارد. مدیران ما عموماً عادت ندارند که تجربیات موفق خود را بنویسند و کتابهایی که در زمینه تجربه مدیران موفق نوشته شده اند عموماً تجربه مدیران خارجی اند که به فارسی ترجمه شده اند و الگوگیری از آنها نیز به علت فرهنگ های متفاوت حاکم در زمان و مکان این تجربیات چندان کارساز نیست، گرچه ایده های فراوانی از آنها می توان گرفت و با فرهنگ بومی و اعتقادی تطبیق داد.



پیشگفتار 
در کشورهای مختلف جهان، هرگاه انتخابات موجب تغییر زمامداران شود تنها اتفاق مهمی که رخ می دهد این است که چند نفر از سران کشور جای خود را به افرادی دیگر از حزبی دیگر می دهند، و بنیان های اجتماعی تقریباً دست نخورده باقی می مانند تا دوره ای دیگر و زمامدارانی دیگر. تغییر حکومت از طریق کودتا نیز عمدتاً عملکرد اجتماعی و سیاسی این چنینی دارد.
در میان انقلاب هایی که در گذشته به وقوع پیوسته است شاید انقلاب اسلامی ایران از نظر تضاد با ارزش ها، قوانین و راه کارهای حکومت ساقط شده، با همه انقلاب ها تفاوت های بسیار داشته باشد. به عبارت دیگر، حکومت اسلامی داعیه گرایش های سیاسی، عقیدتی ، فرهنگی و اجتماعی و اقتصادی کاملاً متفاوتی با رژیم شاه دارد. تقریباً تمامی مدیران رژیم گذشته از کار برکنار شدند، نه به این علت که همه آنها با رژیم همکاری ضد مردمی داشتند بلکه تصور عمومی این بود که مدیریت در حکومت اسلامی بسیار متفاوت با آموزه های مدیران آن رژیم است.
اکنون پس از گذشت سال ها از انقلاب، در دانشکده های مدیریتی تقریباً هیچ چیز متفاوت با آنچه در سایر کشورها به عنوان دروس مدیریتی مطرح است گفته نمی شود، و سؤال « مدیریت اسلامی چیست؟» همچنان بی جواب مانده است.
« اساسی ترین مبانی اسلام در رابطه با رهبری، که سایر اصول مدیریت به آن باز می گردد، مبنای حق و عدل است.» 
حق و عدل درخصوص انسان در مبحث اخلاق اسلامی مطرح می شود و به هیچ وجه ویژگی خاص مدیران نیست. هر انسان مسلمانی باید منصف به عدالت و حق طلبی باشد.
اگر مدیریت اسلامی چیزی جز اجرای علم مدیریت زمانه در بستر اخلاق اسلامی نیست، باید به درستی روشن شود که اخلاق اسلامی انتظار چه عکس العملی را از جانب مدیران در مقابل رشوه، کمیسیون، بهره کشی، کم کاری ، آموزش، تمرد، سلسله مراتب، تشویق ، تنبیه، مالیات، حقوق کارگر، حقوق صاحبان سهام، بیمه، سازمان بورس و ... دارد.
نکته متناقض این است که برای اینکه جایی در صنعت داشته باشیم باید از راه دانشگاه وارد آن شویم، ولی این عملاً راه بی بازگشتی است و اگر برگشتی داشته باشد برای اخذ فوق لیسانس و دکترا است تا موقعیت قبلی ارتقا یابد نه اینکه در صنعت متوجه کمبودهایی شده باشیم که برای جست و جویش به دانشگاه بازگردیم.
تئوری ها را دانشگاه از غرب یا ژاپن وارد می کند و به دانشجو می آموزد. سؤال دانشجو در مورد جایگاه اجرای آن در داخل کشور بی جواب می ماند، و بالاخره دانشجو با این باور که تئوری ها جایگاه داخلی ندارند فارغ التحصیل            می شود و پا به صنعت می گذارد. شاید هم حق داشته باشد که آموزه های دانشگاهی اش در او احساس توانایی و          خود باوری ایجاد نکرده است.
اما واقعیت این است که برای اداره خوب سازمان ها باید آنچه استادان دانشگاه می دانند فرا گرفت و استادان نیز باید چنان بگویند که بشود انجام داد.
این روزها واژه
Benchmarking در کتاب ها و مقاله های مدیریتی زیاد مورد استفاده قرار می گیرد. این واژه در مدیریت به معنی الگو برداری از روش هایی است که دیگران را به موقعیت رسانیده است. بی شک هرمؤسسه و اداره و کارخانه ای اگر در کل موفق نباشد حداقل در یک کار یا چند زمینه دستاوردهایی داشته است. اگر مدیران این مؤسسه ها علل توفیق خود را در آن زمینه ها مدون سازند، حداقل فرصت مطالعه و مقایسه و انتخاب بهتر را برای دیگران فراهم می آورند.
اگر شرکتی در ایران بهترین نیست، به این معناست که شرکت دیگری وجود دارد که بهتر از آن است  و با همان معضلاتی سرو کار دارد که شرکت اول دارد. پس با وجود همه بهانه ها جایی برای بهتر شدن هرسازمان وجود دارد که به مدیران آن مربوط است.

« بهپویی» با استفاده از راه کارها و تجربیات موفق دیگران انگیزه دیگر من برای نوشتن است. بنابراین انتظار و شوق خواندن راه کارهای دیگران به تأسی از این حرکت مرا وامی دارد با همه کاستی ها دست به کار شوم. اگر روزی رادیاتور ایران ، نفت بهران، فولاد خوزستان و ... بنویسند، آنگاه این افتخار به عنوان شروع کننده یک امر خیر نصیب من شده است. مدیران این مؤسسه ها می توانند زمینه آموختن از راه کارهای موفق دیگران (
Benchmarking) را برای طالبان آن فراهم سازند. لذا امیدوارم این کتاب سرآغاز این نهضت مقدس باشد.
آنچه تاکنون در توجیه نوشتنم آوردم کل دلایل من نیست. من حرف اصلی تری برای گفتن دارم. حاصل بیست سال مدیریت اجرایی مرا به این باور رسانیده است که دستورالعمل و مهارت های مدیریتی به تنهایی یا کارساز نیستند، یا ابزارهای بسیار کند و کم اثری هستند. در این دوره، و بخصوص در کنتورسازی، ماهرگاه از منش رهبران پیروی کردیم توفیقات فوق العاده ای عاید شد و هرگاه خواستیم صرفاً مدیر باشیم نتیجه قابل ذکری عاید نشد.
تعاریف کلاسیک از مدیریت، مثل سازماندهی، هدایت ، کنترل، هماهنگی، یاهنر انجام کار به وسیله دیگران، و خلاصه سایر تعاریف از این دست، ممکن است برای درس دادن و شنیدن و امتحان دادن و نمره گرفتن کافی باشند، ولی فاقد روح و احساس هستند و حتی خود کلمات به هم جوش نمی خورند، چه برسد به اینکه با آنها بتوان انسان ها را برای اینکه یکپارچه شوند و سازمان بسازند به هم نزدیک کرد.
تعریف آقای پیترسنگه در این خصوص بسیار گویاتر است:
رهبری در یک سازمان فراگیر به معنی حمایت از افراد در جهت ایجاد و تعقیب آرمان های شخصی و رغبت ها و علایق روحی ایشان در خصوص شناسایی و کشف علل مشکلات و قدرت بخشیدن به ایشان در جهت انتخاب صحیح و تصمیم گیری است.

ولی برای درک بهتر لازم است نکات کلیدی آن مورد بحث و بررسی قرار گیرد. نکاتی مانند « سازمان فراگیر»،            « حمایت» ، « آرمان شخصی» و « قدرت بخشیدن» .
تعریف سازمان فراگیر را در مقاله ای در مجله تدبیر به این شرح خواندم: « سازمان فراگیر به سازمانی اطلاق می شود که به طور مستمر از طریق خلق و پرورش سریع قابلیت های مورد نیاز جهت دستیابی به موفقیت های آتی توسعه می یابد.»  سازمان فراگیر معرفت جو و معرفت پذیر است. در تعریف سازمان فراگیر، نیز دو کلمه کلیدی و پرمعنا یعنی « قابلیت» و « توسعه» وجود دارد.
تاموقعی که شخص خوب کارش را انجام می دهد حمایت جنبه تشویق دارد، و موقعی که درمانده و ناامید از حرکت باز مانده است، حمایت مجموعه ای از گفتار و رفتار و سمبلیک حامی است که در وی ایجاد شوق و امید و حرکت کند.
حمایت به معنی این است که هرگز به جای دیگران تصمیمی گرفته نشود و به جای ایشان کاری انجام نگیرد، بلکه روش تصمیم گیری درست را ترسیم کند.
فرزندان و کارکنان، به حمایت، بسیار بیشتر از دلسوزی، نیاز دارند. دلسوزی در بسیاری مواقع مانع رشد قابلیت ها و استعدادهای ایشان می شود.
امروزه اعتقاد فرهیختگان جامعه براین است که تنها نظامی پایدار می ماند که انسان را در مسیر تعالی قرار دهد و برساخت انسان نوین و تکامل یافته تری تأکید ورزد – انسانی  متعهد به آرمان.



مقدمه چاپ سوم 
کتاب کلید در وضعیت روشن تصاویری متعلق به کارخانه کنتورسازی و به عبارتی روابط کار در تمامی شرکت های ایرانی در دهه هفتاد را به نمایش می گذارد. بازکاوی شرایط موجود و مقایسه آن با شرایط زمانی حاکم برزمان تدوین کتاب حاکی از آن است که هنوز هم بسیاری از بنیان ها پابرجا مانده اند. یخ ها وانرفته و نهضتی برای بهبود روابط کار و بهره وری آغاز نشده است. دیدگاه های سنتی و متحجر در فضای مدیریت کشور کماکان جاری است و نهاد رهبری سازمانی شکل نگرفته است.
هرچند نهضت های کیفیت، تعالی سازمانی و همچنین توسعه کاربرد سیستم های اطلاعاتی و عملیاتی، واژگان نوتری را برسرزبان ها انداخته ولی متأسفانه در همراهی با کاروان توسعه جهانی نشانه هایی از هم سرعتی با همتایان جهانی خود نمی بینیم.
هر روز مجبور به واگذاری بخش های بیشتری از بازارهای خود به امثال چینی ها و دیگر از راه رسیدگان صنعتی هستیم بدون آنکه محصولات و بازارهای مشابهی را جایگزین سازیم.
در بخش اقتصاد مرتبط با صنعت و مدیریت نیز گره های کور همچنان ناگشوده مانده اند مسئله یارانه ها پیشرفتی  نداشته اند و انحصارات با رشد بسیار ناچیز و ناکافی شکسته می شوند.
اداره جلسه ها 
تقریباً سازمان یا مؤسسه ای را نمی توان یافت که در آن جلسه هماهنگی یا تصمیم گیری تشکیل نشود. چگونگی برنامه ریزی ، اداره و پیگیری این جلسه ها مسئله مهمی است. در واقع، جلسه ها نوعی جمع آوری خرد گروهی است. هرچند که تشکیل جلسه ها در مؤسسه ها مخالفانی هم دارد، لیکن بدون آنها راه کاری جز مدیریت استبدادی باقی نمی ماند.
اگر توجه کافی نداشته باشیم جلسه ها به پدیده ای کسالت آور و تلف کننده وقت مشتریان، کارکنان و سازمان تبدیل می شوند.
هرشش ماه یک بار، نوع جلسه هایی را که برای اداره امور لازم بود تعیین می کردیم، و سپس درباره افرادی که در هرجلسه باید حضور پیدا کنند، دوره تناوب ، تاریخ، ساعت ، محل و مدت جلسه ها با همه مدیران و سرپرستان مشورت می کردیم. تعداد جلسه ها ، از جلسه های هیئت مدیره تا جلسه های تولید و کنترل، و حتی جلسه های شورا، و انجمن به 42 فقره می رسید.
کاربرگ ما با برنامه
Schadule  از سری برنامه های M.S.Office نیز سازگاری داشت و آنهایی که رایانه در اختیار داشتند ابتدا برنامه شش ماهانه خود را در رایانه وارد می کردند و سپس در کار برگ ها می گنجاندند.
استفاده از این برنامه برای مدیران ضروری است و به دانش وسیع رایانه ای احتیاج ندارد. این برنامه به سادگی در دسترس است و خوشبختانه فارسی سازهای ویندوز امکان ورود متن فارسی به این برنامه را فراهم کرده اند. قبل از آن مجبور بودیم کلمه های فارسی را با حروف لاتین آن وارد کنیم. در این برنامه همچنین می توان فعالیت های مربوط به هرجلسه و پیگیری های لازم را درج کرد. به سادگی می توان تلفن های مورد نیاز را بدون صرف وقت شماره گیری کرد.
برای تنظیم صورت جلسه ها نیز برگه مخصوصی تدارک دیده شده بود که هم تأخیر افراد در آن درج می شد و هم جایی برای متن بندها و مصوبات، تاریخ سررسید، مسئول انجام هربند و تعداد تکرار هربند در آن در نظر گرفته شده بود.


باند عقرب
واحدهای فنی و تولیدی از یک طرف و واحدهای اداری و مالی و بازرگانی از طرف دیگر در برج و باروهای سازمانی خود سنگر گرفته بودند و جنگ سردی که خیلی هم سرد نبود جریان داشت. واحدهای اداری، کارکنان فنی را ناآگاه و بی کفایت قلمداد می کردند و آتشبارهای واحدهای فنی تهمت قدرت طلبی و متخصص ستیزی و بیکارگی را بر سرکارکنان مالی، اداری و بازرگانی می ریختند.
مدیریت از هردو سو زیر آتش بود. هرگاه مدیراداری وارد دفترم می شد، افراد تولید سرک می کشیدند. نزدیکی به واحدهای تولیدی نیز به شدت حسادت جبهه مقابل را برمی انگیخت . دیدنی تر از همه جلسه های مشترک مدیران بود. هرگاه گوش تیز می کردم صدای دندان قروچه طرفین را می شنیدم و حالا با این موضوع می بایست برای اداره شرکت تصمیم مشترک بگیریم. کمتر جلسه ای بدون دعوا و درگیری به اتمام می رسید. هردو طرف دار و دسته داشتند و افراد هردار و دسته مزد وفاداری خود را به شکل پاداش، گروه ، رتبه و یا وام دریافت می کردند.
مخوف ترین دار و دسته به « باند عقرب» موسوم بود و گهگاه اعمال مافیایی از آن سر می زد. می گفتند این باند مخالفان را مثل عقرب می گزد. در این میان، بیشترین بهره نصیب گروه های فشار می شد، زیرا ترس از اطلاع رسانی طرف مقابل، هیچگونه مقاومتی در برابر خواسته های غیرمعقول آنها صورت نمی گرفت. چند دقیقه بعد از جلسه های مدیران، آنها از تمام قضایای جلسه باخبر می شدند و می فهمیدند چه کسی با تقاضای آنها مخالفت کرده است.
من در آنسوی چهره طرفین دعوا آثار پلیدی نمی دیدم ، ولی متأسفانه آدم های خوب کارهای بد می کردند یا فکر          می کردند که برای بقای خود باید چنین کنند.
به نظر من ، عادت های فکری افراد می بایست عوض شود. برای این کار، ابتدا از مدیرمالی خواستم با مطالعه قبلی، و حضور همه مدیران، فعالیت واحد مالی و حسابداری صنعتی را به شکل عملی ارائه کند. افراد فنی که روی صندلی ها لم داده بودند لحظه به لحظه جمع و جورتر می شدند. وقتی بحث مراکز هزینه و نحوه شکل گیری قیمت تمام شده، تسهیم سربار به مراکز هزینه و تعیین قیمت مواد مصرفی در محصول را می شنیدند، در واقع ساختار چوبی نگرش هایشان بود که در هم می شکست. در جلسه بازرگانی از انواع خریدها و بیمه ها، مجوزها و شکل های حمل، تعرفه ها، ترخیص و واژگان بازرگانی صحبت شد.
چانه زنی
تقویم سال بعد هنوز تصویب نشده بود. مسئول شورا و رئیس امور اداری طرحی به من دادند که براساس آن پانزده روز نوروز و تمام روزهای بین تعطیلات نیز تعطیل اعلام شده بود. این طرح در واقع تقویم سال بعد بود و در آن روزهای مختلف با رنگ های متفاوتی نمایش داده شده بودند. بعضی روزها به رنگ سفید، بعضی سبز و بعضی قرمز. سفید برای روزکار بود و قرمز روز تعطیل بود و سبز هم روزهای تعطیل اختصاصی شرکت را نشان می داد. در مجموع پانزده روز رنگ سبز خورده بود. این پیشنهاد به تأیید شورا و رئیس امور اداری شرکت رسیده بود.
وقتی راجع به سبزها توضیح بیشتری خواستم، در پاسخ گفتند که برای جبران آن 6 روز از مرخصی پرسنل کم می شود و 9 روز را هم شرکت به روال سنواتی می بخشد. وقتی پرسیدم که بخشیدن روز کار چه معنایی دارد، پاسخ خنده داری شنیدم . آقای رییس شورا گفت که چون کارگران 6 روز از مرخصی خود را می بخشند شرکت هم طبیعتاً باید عملی مشابه انجام دهد. سعی کردم تفهیم کنم که در واقع همکاران چیزی را نمی بخشند، بلکه تنها اتفاقی که می افتد این است که از مرخصی به طور دسته جمعی استفاده می کنند، آنهم در بهترین ایام ممکن، زیرا بدین ترتیب همکاران فرصت می یابند ایام نوروز را در کنار خانواده خود سپری کنند و همچنین با مرخصی دسته جمعی در فاصله بین دو تعطیل عملاً روزهای تعطیل بیشتری را در اختیار داشته باشند. اگر هم چنین اقدامی صورت نگیرد در روزهای مورد نظر عملاً شرکت روزهای تعطیل بیشتری را در اختیار داشته باشند. اگر هم چنین اقدامی صورت نگیرد در روزهای مورد نظر عملاً شرکت به صورت نیمه فعال درمی آید زیرا افراد زیادی به مرخصی می روند و حتی بعضی از خطوط تولید متوقف می شود. اما هرچه توضیح می دادم کمتر موفقیتی نصیبم می شد. آن روزها رسم براین بود که افراد از روز قبل برای مرخصی اقدام نمی کردند، بلکه هر روزی که اراده می کردند سرکار نمی آمدند و روزهای بعد برگه مرخصی تنظیم می شد. به این ترتیب ما عملاً قادر نبودیم برنحوه استفاده همکاران از مرخصی نظارتی داشته باشیم. روزهای بین دو تعطیل و برخی از پنجشنبه های تابستان ( برای مسافرت یا کارهای زراعی) از روزهایی بودند که بهره وری در شرکت به حداقل ممکن می رسید. یادم می آید که مدت ها بحث و جدل کردیم تا روش استفاده از مرخصی با مجوز قبلی جابیفتد.
استعفاهای فشاری 
خیلی زود تصمیم گرفتیم باچنین استعفاهایی موافقت کنیم و به جای التماس به افراد برای ماندن در کنتورسازی به آنها کمک کنیم تا کاربهتری به دست آوردند. اولین نفری که با استعفایش با چنین برخوردی مواجه شد از شدت تعجب شاخ درآورد. بعداً پیغام او به ما رسید که واقعاً منظورش استعفا نبوده بلکه ... آنگاه در جلسه ای به او گفتم:  «استعفا برای رفتن است و اگر تو منظور دیگری داری ابتدا برو کارگزینی و استعفایت را پس بگیر و سپس نامه دیگری بنویس که منظور اصلیت را برساند! » 
عده ای سعی کردند جوسازی کنند که شرکت برای کارشناسان خود ارزش قائل نیست، ولی کارگر نشد و نهایتاً نتیجه این شد که شمار استعفاها بسیار کمتر از حد انتظار شد.
یکی از مشکلات شیوه های سنتی در این باره این است که وقتی فرد استعفا داده با چانه زنی به کار برمی گردد دیگران با تصور اینکه حتماً امتیاز خوبی گرفته است دست به اقدام مشابه می زنند. حال آنکه با استقرار شیوه جدید، همگان در می یابند که این ابزار فشار کارایی خود را از دست داده است.  این در حالی است که این ابزار فشارکارایی خود را از دست داده است. این در حالی است که استخدام شدن در کنتور سازی بسیار سخت است و از داوطلبان در زمینه  مهارت های فنی ، ادراکی و انسانی امتحان و مصاحبه به عمل می آید.
کمک های غیرنقدی باید صرفاً به منظور تشکر از زحمات پرسنل و برای دستیابی به ارزش های سازمان باشد و پشتوانه تصمیم پرداخت باید در جلسه مدیران و هیئت مدیره دلایلی از نوع فوق باشد.
وام ها 
در شرکت شکل های مختلفی از وام وجود داشت که برای پاره ای از آنها مدیریت و برای تعدادی دیگر شورا و انجمن تصمیم می گرفتند. وام ضروری، وام شورا، وام سه درصد ( بودجه این وام از محل ذخیره 3 درصد حقوق پرسنل تأمین می شد.) ، وام مسکن ، وام مدیریتی و ... از این مقوله بودند و بدتر از همه اینکه وام ها نه در هنگام نیاز و ضرورت بلکه برحسب نوبت پرداخت می شدند.
چانه زنی برای دریافت یا افزایش مبلغ هریک از این وام ها از طرف پرسنل زیاد بود. پرداخت نوبت بعدی وام قبل از تسویه حساب، یا بالا بردن اعتبار آنها از طرف شورا نیز به چشم می خورد. هر روز چندین مراجعه کننده برای پیگیری این امور داشتیم. وقتی با دستگیری یک مضاربه چی به فهرست مال باختگانی برخوردیم که به تازگی و با اصرار زیاد از شرکت وام گرفته بودند، بیشتر به غلط بودن این شیوه عمل پی بردیم.
یکی از مدیران شرکت تجربه خوبی را در شرکت قبلی خود داشت و آن تشکیل صندوق وام به کمک شرکت و کارکنان با سرمایه گذاری طرفین بود. به محض شناخت ابعاد آن آیین نامه ای تنظیم شد. شرکت با سرمایه گذاری معادل مبالغ مربوط به بازگشت اقساط وام های پرداختی قبلی، و پرسنل با حق عضویت در آن مشارکت کردند. هیئت مدیره این صندوق متشکل از دو نفر از طرف پرسنل ، دو نفر از طرف مدیریت و یک نفر نماینده سرپرستان بود. تنها اعضای صندوق می توانستند وام دریافت کنند و هرفردی با پرداخت مبلغی ناچیز در ماه می توانست به عضویت صندوق درآید. ضمناً اعضای صندوق می توانستند در صورت ضرورت و نیاز، و نه براساس نوبت، وام دریافت نمایند و بدینسان پس از چند ماهی از تشکیل صندوق، چانه زنی برسر این مسئله به حداقل ممکن کاهش یافت. دیگر پرسنل براین باور نبودند که چانه زنی و پیگیری بیشتر موجب دریافت وام می شود. فقط دلایل قابل قبول هیئت مدیره صندوق شرط دریافت وام شد و این خود مایه آرامش خاطر بیشتر آنان شد.
مسافرت های خارج از کشور 
این نوع مسافرت ها از حقوق مدیران و کارشناسان و سرپرستان تلقی می شد و به گونه ای نوبتی و تقسیم شده صورت می گرفت. اسم افراد واجد بالاترین صلاحیت ها برای انجام مأموریتی خاص، به دلیل اینکه در گذشته نزدیک به مأموریت رفته بودند حذف می شد و به جای آنها فردی فاقد اطلاعات و حتی مهارت های محاوره ای، جایگزین می شد. چانه زنی در این زمینه وقتی آغاز می شد که در این روند تغییری ایجاد می کردید.
چانه زنی در خصوص مأموریت های خارج از کشور از قدرتی چند برابر چانه زنی های دیگر برخوردار هستند آنها را برای یک مأموریت خارجی اینتخاب کنید و آنگاه پیگیری پاسپورت و ویزا و ارز و بلیت هواپیما را به خودشان واگذارید. جدیتی که ایشان در این امر بروز می دهند باور نکردنی است. ضعیف ترین آنها به تلاشگری خستگی ناپذیر تبدیل می شود.
دوغ و دوشاب
انسان دو خصلت متضاد دارد. از سویی دوست دارد دیگران و بخصوص رؤسایش عملکردهای مثبت وی را ببینند و تحسین کنند، و از سوی دیگر دوست ندارد در اعمال و رفتار خود مورد سؤال و تفحص قرار گیرد. افتراق این دو خصلت زمانی آشکار می شود که از یک طرف عوامل انسانی مؤسسه ها و سازمان ها، از اینکه در سازمان آنان ابزاری برای ارزیابی شایستگی وجود ندارد گله مند هستند و می گویند « در سازمان دلسوزانه کار بکنی و نکنی فرقی ندارد» ، « دوغ و دوشاب یکی است» و حتی « اگر کار نکنی عزیزتری» ؛ و از طرف دیگر انجام ارزیابی، با ایجاد فشار روانی برارزیابان، جرأت و انگیزه آنان را برای انجام درست آن کاهش می دهد و عملاً پس از مدتی ارزیابی به ابزاری برای ترمیم حقوق و دستمزد تبدیل می شود.
گزارش روزانه
گزارش روزانه افراد در سازمان به رؤسا و مسئولان نه فقط برای ارزیابی به کار می آید، بلکه فواید و منافع دیگری نیز دارد که در زیر به آن می پردازم.
1. وقایع و حوادث و راه کارهای مؤسسه ثبت و ضبط می شود.
2. دریافت کنندگان در جریان مشکلات و چالش ها و نیز روش های حل آنها قرار می گیرند.
3. گزارش های کتبی از شفاهی دقیق تر و مسئولیت آورتر است و تأثیر روحی « پانتومیمی» ( بعضی از افراد عادت دارند کارهای انجام شده توسط خودشان را بیش از حد بزرگ و مشکل جلوه دهند و از حرکات دست و پا و اندام ها نیز بهره می گیرند.) را کاهش می دهد.
4. خواندن گزارش های کتبی وقت کمتری از گزارش های شفاهی لازم دارد.
5. گزارش نویسی باعث ایجاد انضباط و پذیرش سلسله مراتب مدیریتی می شود.
6. افراد برای ارائه گزارش کار بهتر تا حدودی مجبور به کارهای بیشتر و بهتر می گرداند.
7. برای ثبت و تنظیم گزارش روزانه، افراد مجبور به اخذ گزارش از زیردستان خود می شوند و این خود به افزایش ارتباط سازمان می انجامد 

نحوه تنظیم گزارش روزانه اهمیت بسیار دارد( باید از کاغذ بازی بی اثر حذر کرد).
1. دوره گزارش باید روزانه باشد، چه در دوره طولانی تر حوادث و وقایع فراموش می شوند.
2. استفاده از دفاتر، نظیر سررسیدها، برای گزارش روزانه مناسب نیست؛ بلکه با توجه به نوع مسئولیت و مأموریت هرفرد باید شکل خاصی از برگه گزارش طراحی کرد.
3. گزارش هرروز کار باید در پایان همان روز تنظیم و برای گزارش گیرنده ارسال شود.
4. گزارش گیرنده باید نظر خود را در مورد هربند روی همان گزارش ثبت کند و به گزارش دهنده اطلاع دهد.
5. اوراق گزارش باید توسط گزارش گیرنده جمع شود و برای ارزیابی محتوی و ارائه به موقع مورد استفاده قرار گیرد.
گزارش ماهانه جلسه ها 
بسیاری از اوقات از جلسه ها به عنوان بهانه ای برای عدم پاسخگویی به ارباب رجوع یا توجیه غیبت مسئولان سوء استفاده شده است. از این رو، افراد معمولی به آن نظر خوبی ندارند. ولی در عمل بهترین راه کارها از شور و مشورت در جلسه های حضور ی به دست می آیند. در سیره حضرت رسول اکرم(ص) به کرات به جلسه های دایره وار حضرت با یارانش برای بررسی مشکلات و یافتن راه حل ها برمی خوریم.
خودارزیابی 
گزارش « خود ارزیابی » بخش عمده اطلاعات نظام ارزیابی را فراهم می ساخت. این گزارش حاوی تعدادی سؤال بود که می بایست به طور مشروح پاسخ داده شوند و در مقابل هرسؤال حداکثر امتیاز مربوط به پاسخ درج شده بود.
در کنار این امتیاز، دو چارخانه خالی وجود داشت که اولی برای درج نمره متوسط خود فرد به خودش و دیگری برای درج امتیاز مدیر برای آن پاسخ بود.
سؤال ها و امتیاز مربوط به آنها هرچه باشند، شاخص های ارزشی سازمان هستند. حداقل، افراد می فهمند که چه نکاتی برای سازمان اهمیت دارد. بنابراین، هرشرکت و مؤسسه ای با توجه به مأموریت ها و اهداف خود می تواند سؤالات خاص خودش را در برگه خود ارزیابی بگنجاند.
این فرم هرماه یک بار و در انتهای ماه توسط خود افراد تکمیل و به ارزیاب تحویل می شد.
مهندسی معکوس 
کنتور برق تنها محصول شرکت کنتور سازی بود. آن را می ساختیم بدون اینکه از نحوه کارکرد آن اطلاع دقیقی داشته باشیم و حتی کاربرد درست آن را نیز نمی دانستیم. شناخت وظیفه بعضی از کنتورهای سه فاز نیاز به پاره ای معلومات تخصصی داشت که ما نداشتیم. هیچ کس نبود که بتواند از نظر علمی گردش محور کنتور را توجیه کند و به طریقی اولی کسی نمی دانست چرا مثلا برای طبلک های شمارنده جنس پلی آمید یازده در نظر گرفته شده است ( در حالی که این ماده بسیار گران و کمیاب است). استانداردهای فنی مواد اولیه ناشناخته بودند نمی داانستیم چرا در کنار آهنرباهای مصرفی داخل کنتور، قطعه فلزی بسیار کوچکی می چسباندیم.
فقط این را می دانستیم که اگر آنرا برداریم منحنی خطای کنتور مغشوش می شود.
البته در بسیاری دیگر از صنایع وضع کم و بیش به همین منوال است. ولی ما تصمیم گرفتیم تغییری در این شرایط به وجود آوریم. ابتدا از طرق مختلف شروع به خریداری و جمع آوری کنتورهای سایر رقبایمان در دنیا نظیر زیمنس، لاندیس اندگیر، شولومبرگر و غیره کردیم و سپس تیمی که خود من هم عضو آن بودم شروع به بررسی دقیق این کنتورها و مقایسه قطعه به قطعه آن با کنتور خودمان کردیم و در خلال این بررسی ها علت به کارگیری هرقطعه و انتخاب جنس و نحوه ساخت آنها را مدنظر قرار دادیم. همه چیز را به دقت یادداشت کردیم و نکته های بسیار فراگرفتیم. همین اقدام نسبتاً ساده و کم خرج بود که بعدها پروژه های زیادی را در واحد تحقیقات به جریان انداخت و در طراحی کنتورهای جدید و حتی محصولات دیگر ما را یاری کرد.
مهندسی معکوس نگاهی عمیق و کاوشگرانه به محصولات و تکنولوژی هاست. برهمین اساس بود که ما با توجه به نوع ماشین آلات مورد نیاز و شباهت های قطعات کنتور و سرعت سنج خودرو تصمیم به تولید دانش فنی کیلومتر شمار گرفتیم. ابتدا تعداد زیادی از این محصول تهیه و به تحقیق در آنها پرداختیم و سپس توانستیم سرعت سنجی را طراحی کنیم که هیچیک از قطعات آن شبیه سرعت سنج های قبلی نبود، ولی بعضی از قطعات دور ریز کنتور به عنوان قطعه اصلی در آن به کار گرفته شده بود. هرچند که نامشخص بودن سیاست های خود رو سازان در آن هنگام مانع از تولید وسیع این دستگاه شد، ولی تمام نقشه ها و محاسبه های آن تهیه شد؛ حتی نمونه سازی محصول هم انجام شد. هزینه این عملیات بسیار ناچیز بود ولی دانش هایی که در این رهگذر به دست آوردیم ما را در ساخت ادوات جانبی کنتور یاری داد.
تنظیم خانواده 
تنظیم خانواده به مجموعه عملیاتی اطلاق می شود که برای کنترل باروری در خانواده یا جامعه انجام می دهند. ما البته در کنتورسازی خیلی پیش از شروع رسمی برنامه تنظیم خانواده در کشور، با تشکیل کلاس ها و آموزش هایی به نتایج نسبتاً چشمگیری رسیدیم- ولی اینجا منظور « تنظیم روابط در خانواده کنتور سازی» است.
برای اطمینان از بهداشت و سلامت خانواده ها خانمی را که فارغ التحصیلان رشته پرستاری کردیم. و از وی خواستیم به ندریت به منزل تک تک کارکنان مراجعه و همه افراد خانواده ها را معاینه کند. همچنین به همسران کارکنان در زمینه کنترل باروری خدمات مشاوره ای بدهد. درپی این اقدام، تعداد زیادی از فرزندان همکاران که دارای مشکلات شدید بینایی یا سایر امراض جسمانی بودند، شناسایی شدند و از طریق همین پرستار برای درمان به مراکز تخصصی راهنمایی شدند.
بهداشت روانی کارکنان یکی از مهمترین مسائل سازمان هاست و باید در مدنظر مدیران قرار گیرد. سالن های تاریک ، رنگ های تیره، صندلی های ناراحت، و از همه مهمتر برخوردهای تحقیر آمیز و پرخاشگرانه و جو عدم اعتماد، سازمان را در لبه پرتگاه خروش و اعتصاب قرار می دهد. مدیران باید دائماً بکوشند که در پرسنل احساس مثبت نسبت به شرکت ایجاد کنند.
وقتی برای اولین بار تصمیم گرفتیم گل و گیاه در کنار دستگاه ها قرار دهیم تا تماشای آنها موجب انبساط خاطر همکاران شود، عده ای شایع کردند که قرار است شخص مهمی در آینده نزدیک از شرکت بازدید کند. ولی کم کم کارکنان این حرکت را به حساب توجه و علاقه مدیریت نسبت به خودشان پذیرفتند.
رنگ های شاد سالن ها و تمیزی محیط های کار، در تقویت نگرش مثبت کارکنان مفید واقع شد. ولی برای سلامت سازمان، علاوه برتوجه به محیط های کار، درستکاری مدیران نیز اهمیت دارد.
اعتصاب 
ساعت 4 بامداد بعد از یک مأموریت 10 روزه به منزل رسیدم و با خود اندیشیدم که قدری دیرتر ( مثلا ساعت 10 )به شرکت بروم، ولی ساعت 7 تلفن به صدا در آمد. معاون اداری و مالی شرکت بود که با صدایی لرزان، بدون اینکه احوالپرسی گرمی بکند، گفت : « مهندس! متأسفانه اوضاع بدی پیش آمده ! »
شنیدن بقیه ماجرا خواب را به کلی از سرم پراند. گفت که در شرکت اعتصاب شده است.
در جواب گفتم : « خیلی خوب ، نگران نباشید.  الان به شرکت می آیم.» ولی حرفم را قطع کرد و گفت: « نه اصلاً صحیح نیست، چون کارگران در جلو در ورودی شرکت تجمع کرده اند و علیه مدیران شرکت شعار می دهند.» 
تازه فهمیدم که ابعاد اعتصاب گسترده تر از آن است که در ابتدا تصور می کردم. معاون اداری و مالی گفت که حتی یکی از کارگرانی را که خوب می شناختم و به دلیل مشکلات زندگی همواره کمک هزینه هایی نیز به وی داده بودیم دیده است که با پا به شیشه راهرو کوبیده و آن را شکسته است.
در این هنگام رئیس شورای اسلامی کارخانه که در کنار وی ایستاده بود با من شروع به صحبت کرد و اطمینان داد که شورای اسلامی ، انجمن اسلامی و شورای بسیج کارگری با این حرکت مخالفند و بزودی غائله را خاتمه خواهند داد. گفت که به همه مدیران توصیه شده در اتاق هایشان بمانند. وقتی علت اعتصاب را پرسیدم متوجه شدم که دسته گلی است که آقثایان خودشان به آب داده اند.
می دانیم که اعضای شورای اسلامی کار برای مدت دو سال از طرف کارگران و کارمندان انتخاب می شوند. در محیط های کارگری هنوز این فکر وجود دارد که اعضای شورا باید از بین کسانی انتخاب شوند که شجاعت بازپس گیری حقوق از دست رفته کارگران را داشته باشند یا مانع تضییع بیشتر حقوق آنان شوند، و با این نگرش بیشتری به سراغ کسانی می روند که های و هوی دارند- تا به اصطلاح خودشان بتوانند با مدیریت دست و پنجه نرم کنند.