مهندسی ارزش
ساعت ۱٢:٥۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٤/٥ : توسط : اکبر دریادل

 ضرورت توجه به مهندسی ارزش در صنایع

یکی از مشکلات اصلی صنایع کشور ، بالا بودن بهای تمام شده محصولات تولیدی می‌باشد. به طوری که با ورود محصولات ارزان قیمت چینی به بازار، شاهد ناتوانی و زمین گیری برخی از صنایع می‌باشیم این در حالی است که در مورد نهاده‌های اصلی تولید در این صنایع حتی از مزیت نسبی برخورداریم. برای مثال در صنایع نساجی که انرژی یکی از نهاده‌های اصلی تولید است به مراتب قیمت انرژی برای تولید کنندگان ایرانی پایین‌تر از تولیدکنندگان چینی است. فراموش نکنیم ما با داشتن منابع عظیم نفت و گاز، صادر کننده انرژی هستیم در حالیکه چین یکی از نخستین واردکنندگان انرژی است. همین طور در صنایع تولید پوشاک به سبب بیکاری گسترده در کشور، تولیدکنندگان ما از نیروی کار بسیار ارزان و حتی ارزان‌تر رقیب چینی برخوردارند ولی با این حال، قیمت تمام شده محصولات‌شان به مراتب بیش از محصولات چینی است. اما علت این ناتوانی عاجزانه صنایع کشور چیست و چگونه می‌توان بر این ضعف فائق آمد؟

پاسخ آن در توجه به روش‌هایی همچون «مهندسی ارزش» نهفته است که اخیرا نیاز به آن به شدت بوسیله مدیران کشور احساس شده است. 

  مفهوم و ارزش «مهندسی ارزش»

  تفکر ابتدایی در شکل گیری مهندسی ارزش که از جنگ جهانی دوم آغاز شد این بود که «همیشه می‌توان مواد، مصالح و طرح‌های جایگزینی را پیدا کرد که بدون کاستن از کیفیت کار باعث کاهش هزینه مواد اولیه گردید.» مثلا چرا باید در تولید یک کالا از ماده اولیه ای با دوام 30 سال استفاده شود در حالیکه عمر کالا حداکثر 10 سال است.

 این تفکر برای نخستین بار مبنای حرکتی در شرکت جنرال الکتریک قرار گرفت که بعدها به مهندسی ارزش مشهور گشت. امروزه مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی است که هر مرحله ای از طراحی محصول/خدمت، طراحی فرآیندهای ساخت و تولید و نهایتا بازاریابی را ارزیابی می‌کند تا تمام عملکردها در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد بدون اینکه کیفیت ، ایمنی و  کارکرد مطلوب قربانی شود.

در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر عملکرد مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. دستور داد تا این روش‌ها در تمام برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌های وزارت دفاع استفاده شود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا در نخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش، حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد

در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.

در سال 1962 وزارت دفاع امریکا برای قراردادهای بالای یک میلیون دلار لزوم وجود مشوق‌هایی برای اجرای مهندسی ارزش را الزامی کرد.

  چهاردهمین اجلاس" ًانجمن آمریکایی مهندسان ارزش" SAVE که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه‌های اجرایی بدست آمده است.(الییاس1998)

در سال 1987و 1988 فرمانداران ایالت‌های مینسوتا و ایندیانا یک هفته در سال را به عنوان هفته مهندسی ارزش اعلام کردند.

در سال1996 قوانین عمومی104و 106 تمامی سازمان‌های اجرایی وابسته به دولت فدرال امریکا را ملزم به حفظ روش‌ها و راه کارهای موًثر مهندسی ارزش دانست.

 

ارزش کالا/خدمت و کارکردهای اصلی و فرعی یک کالا/خدمت:

هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود (کارکردهای محصول خریداری شده) را به پایین‌ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت و در این زمان است که از نظر مشتری محصول/خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را دارا می‌باشد و شاهد رضایت وی می‌باشیم. (اسمیت 1999)

 اما مسلما یک محصول دارای ویژگی‌ها و کارکردهای اصلی و فرعی فراوانی است. برای مثال کارکرد اصلی یک خودرو جابجا کردن افراد است ولی بدون راحتی مناسب )به عنوان یک ویژگی فرعی( شاهد رضایت مشتری نخواهیم بود. و البته راحتی بی نهایت خودرو هم بدون توانایی آن در نقل و انتقال افراد کاملا بی معنی است. اما یک محصول/خدمت صدها کارکرد اصی و فرعی دارد در اولین گام باید کارکردهای اصلی و فرعی یک محصول/خدمت را شناسایی کرد:

عملکرد (کارکرد) اصلی(پایه): مهم‌ترین دلیل وجود یک محصول است. یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی عبارتست از اینکه" اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می‌شود؟"
عملکرد (کارکرد) فرعی : کارکردی است که باعث جذب مشتری به محصول/خدمت می‌شود ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرد. راحتی، قابلیت اطمینان، جذابیت و زیبایی غالبا ازکارکردهای فرعی یک محصول/خدمت به شمار می‌روند. در اکثر مواقع ، برخی از این کارکردها مطلوب و دلخواه هستند ولی در برخی مواقع وجود آن کارکرد در محصول/خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست. این کارکردها بهترین کاندیداها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن هستند.

بعد از شناخت کارکردهای اصلی و فرعی در مرحله بعد باید ارزش هر کارکرد را در نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

  • V : شاخص ارزش
  • F : ارزش کارکردهای مورد نیاز
  • C : هزینه کل (پرداخت واقعی)
  • V=F/C شاخص ارزش

با تعیین "شاخص ارزش" هر یک از کارکردهای فرعی محصول می‌توان کارکردهای کم اهمیت‌تر و کاندید برای حذف را شناسایی کرد و با توجه با این شناخت در راستای جایگزینی مواد، طرح‌ها و رویه‌ها اقدام کرد. (شریفی1386)

 

زمان به کارگیری مهندسی ارزش
محدوده کار مهندسی ارزش بستگی به اندازه و پیچیدگی پروژه دارد. بالاترین میزان برگشت می‌تواند زمانی انجام گیرد که در اولین مرحله از عمر پروژه قرار داریم. می‌توان گفت، در فاز اولیه طراحی، اجرای مهندسی ارزش بسیار موثر است، چرا که فکرها و نظرها هنوز اجرایی نشده‌اند. کارفرما و طراح در این مرحله در تصمیمات خود انعطاف پذیری بیشتری دارند و تغییرات آثار کمتری بر برنامه زمانبندی پروژه دارد. در این مرحله کارفرما و مشاور، در حال بررسی بودجه پروژه هستند، انجام مطالعه مهندسی ارزش می‌تواند برای شناسایی عناصر هزینه بر قبل از تصویب بودجه نهایی موثر باشد. مطالعات مهندسی ارزش برای پروژه‌های ساخت، زمانی انجام می‌گیرد که حدود 30 درصد از طراحی پیش رفته باشد. به عبارت دیگر، طراحی نیمه تمام را باید مهندسی ارزش کرد. (فیشر  1999) به طور کلی می‌توان گفت، قبل از اینکه تصمیمات مهم در طراحی اتخاذ شود مهندسی ارزش توصیه می‌شود و در آن زمان بیشترین اثر را روی هزینه‌ها دارد.

هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسیل کاهش هزینه کم می‌شود. برای مثال وقتی قطعه ای در محصول از جنس ورق فولادی در نظر گرفته شده و دستگاه‌های برش و پرس ورق خریداری شده اند تغییر تصمیم‌مان مبنی بر استفاده از قطعه ای با جنس پلاستیک که نیازمند سفارش قالبهای پلاستیک می‌باشد تصمیمی پر هزینه و عملا غیر ممکن است.

 

فرآیند مهندسی ارزش 

به طور کلی مهندسی ارزش سه مرحله دارد. 1؛ مرحله قبل از بررسی، 2؛ مرحله گردهمایی افراد گروه‌، برگزاری جلسات توفان فکری و تبادل ایده‌ها و اندیشه و درنهایت طبقه بندی ایده‌ها 3؛ مرحله‌ای که در اختیار کارفرما قرار دارد. در این مرحله ایده‌های مهندسان پروژه با کارفرما در میان گذاشته می‌شود تا به اجرا در آیند.

در مرحله نخست، تیم مهندسی ارزش متشکل از متخصصان پروژه تشکیل می‌شود. مسئول تیم نقشه‌ها و اطلاعات لازم و مفید را تهیه کرده یا از کارفرما می‌گیرد و در اختیار اعضای تیم قرار می‌گیرد. او باید از نظر مالی، اطلاعات لازم برای تعیین هزینه‌های پروژه را داشته باشد. 

در مرحله بعد با گردهمایی اعضا گروه‌، اطلاعات کار و کارکردها، تجزیه و تحلیل می‌شوند و با جلسات توفان فکری کارکردهای اصلی و فرعی مشخص شده و گروه از کارکردها تعاریف جدیدی ارائه می‌دهند.

در جلسات توفان فکری داوری در مورد هریک از ایده‌ها تا فاز بعدی به تعویق انداخته می‌شود. لازم به یادآوری است که هیچ ایده ای بد نیست و جریان آزادی از تفکرات و ایده‌ها بدون انتقاد از هر ایده وجود دارد. هرچه راهکارهای بیشتری ارائه گردد احتمال بیشتری برای توسعه راه حل بهتر و برجسته‌تر به وجود می‌اید. در واقع در این مرحله یک فرآیند ذهنی با تجارب گذشتــه برای نیل به ایده‌های جدید، ترکیب می‌شود.

ادبیات مهندسی ارزش برای ارائه ایده جدید سوال‌های زیر را پیشنهاد می‌کند:

*         آیا این عملکرد به کلی می‌تواند حذف شود؟

*        آیا بخشی از آن می‌تواند حذف شود؟

*        آیا تکرار وجود دارد؟

*        آیا تعداد طول‌های مختلف، رنگها یا تنوع آنها می‌تواند کاهش یابد؟

*         آیا یک بخش به صورت استاندارد می‌تواند به کار برده شود؟

*         آیا این بخش بیش از وظیفه مورد انتظار کار ارائه می‌کند؟

*         آیا هزینه مواد به کار رفته می‌تواند کاهش یابد؟


در مرحله بعد از بین ایده‌ها آنهایی که ایده‌آل‌تر و کاربردی‌تر هستند انتخاب می‌شوند. در این مرحله است که افراد تیم روی ایده‌های برگزیده شده نظر می‌دهند و آنها را غربال می‌کننند تا ایده‌های نه‌چندان خوب کنار برود. پس از انتخاب ایده‌های ناب، کار طراحی و قیمت‌گذاری آغاز و هر ایده ناب با طرح اولیه تطابق داده می‌شود تا ایده‌های ناب توسعه یابد.
در مرحله یا فاز توسعه ایده‌های ناب، ایده‌ها توسط افراد متخصص از نظر تکنیکی بررسی شده، قیمت‌گذاری می‌شوند و زمان اجرای آنها را مورد مطالعه قرار می‌دهند. (بابایی و دیگران، 1381)

برای کمک به ارزیابی یک ایده فهرستی از سوال‌های زیر ارائه می‌گردد، با ارزیابی جوابها قضاوت در مورد هریک از ایده‌ها ســاده‌تر خواهد بود:

þ        آیا این ایده عمل خواهد کرد؟

þ        آیا این ایده می‌تواند با دیگر ایده‌ها ترکیب / تعدیل شود؟

þ        پتانسیل صرفه جویی این ایده چه میزان است؟

þ        احتمال اجرای آن چقدر است؟

þ        این ایده ممکن است روی چه بخشهایی اثر گذارد؟

þ        این ایده ممکن است روی چه کسی اثر گذارد؟

þ        آیا این ایده به نسبت، اعمال تغییرات آتی را آسان تر/ دشوارتر خواهد کرد؟

þ        آیا همه خواسته‌های استفاده کننده را ارضا خواهد کرد؟

تجربه نشان داده است که پروژه‌ها به هیچ وجه نمی‌توانند یکسان باشند مثلاً نمی‌توان برای اجرای پروژه B از پروژه انجام شده A کپی‌برداری و آن را اجرا کرد. بنابراین لازم است که رئیس تیم و تمامی افراد مسئول در پروژه‌ها بتوانند خود را با هر نوع پروژه با شرایط گوناگون انطباق دهند و انعطاف‌پذیری بسیار بالایی داشته باشند.( توکلی 1382)

در مرحله بعد به ارزیابی کامل راهکارهای باقیمانده پرداخته و جزئیات ویژه ای همچون هزینه کارفرمائی ، امکان اجرا، اثر آن بر دیگر بخش‌های پروژه مورد بررسی قرار می‌گیرد. در ضمن انتظار می‌رود تیم به طور کامل ایده‌های انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعی و عملی را در مورد هر ایده ارائه می‌دهد. این اطلاعات بایستی شــامل بخشهــای فنـی، هزینه و برنامه ریزی اطلاعات به نحوی باشد که طراح و کارفرمای پروژه ارزیابی از اجرای آن به دست آورند. اطلاعات هر گزینه پیشنهاد شده به طور معمول بایستی شامل موارد ذیل باشد:
- توصیف و شرح طراحی قبل و گزینه‌های پیشنهاد شده؛
- داده‌های هزینه و عملکرد،‌ که نشاندهنده اختلاف بین طراحی عمومی (قبلی) و طراحی پیشنهاد شده باشد؛
- مقایسه هزینه طول عمر شامل هزینه عملیاتی و...؛
- برنامه اثرات و بازخور داده‌های فنی.

با نزدیک شدن به پایان کار، نتایج کار تحقیق پروژه با کارفرما در میان گذاشته می‌شود. هدف از این کار، دستیابی به توافق و ایجاد تعهد برای طراح و کارفرمای پروژه برای اقدام به اجرای پیشنهاد است. در خلال این مرحله ، تیم گزارش مکتوبی در مورد بهترین گزینه (ها) مهیا کرده و طرح عملیاتی برای ضمانت اجرایی گـزینه انتخاب شده را ارائه می‌کند. سپس تیم مراحل تصویب آن را برای جلب نظر مسئول مربوطه طی می‌کند. معمولاً گزارش بایستی منعکس کننده پیشنهادها به همراه مباحث لازم برای اطمینان مدیریت از اینکه پیشنهاد قابلیت اجرا دارد به علاوه اطلاعات فنی و پشتیبانی و پتانسیل صرفه جویی برمبنای آنالیز هزینه‌ها و بهینه بودن تغییرات باشد. معمولاً به همراه گزارش مکتوب، ارائه شفاهی نیز وجود دارد بیان شفاهی می‌تواند مبنای قبول پیشنهاد باشد.

بطور کلی V.E بعنوان یک ابزار مدیریتی می‌تواند منجر به نتایج ذیل شود:

1.  پایین آوردن هزینه تولید و ارایه خدمات

2.  به حداقل رساندن پیچیدگی‌های تولید و نحوه خدمت 

3.  کم کردن زمان تولید و ارایه خدمات

4.  استفاده از اندیشه‌ها و خلاقیت ها

5.  تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها        

6.  افزایش رضایت و انگیزه همکاران بواسطه افزایش سطح عملکرد آنها

7.  بهینه کردن فرآیندهای کاری

8.  کاهش مخارج سرمایه گذاری 

9.  ارتقاء یا ثبات کیفیت (و نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفیت).

10.  افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سودآوری 

11.  افزایش توان رقابت در بازار (بابایی و دیگران 1381)

 

نتیجه گیری:

مهندسی ارزش یکی از روش‌های فوق العاده موثر برای افزایش بهره وری، کاهش هزینه‌های پروژه‌های جدید و تولیدات جاری می‌باشد. باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش صرفاً بر روی کاهش هزینه نیست، این روش، روش بسیار جامعی است که بر پایه آنالیز وظیفه (کارکرد) بنا شده است و بدنبال بهبود در ارزش بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است. 

روش مهندسی ارزش را می‌توان در همه جا بکار برد، منتهی دامنه کاربرد این روش معمولاً توسط ذهنیت کاربران، محدود می‌شود.