مدیریت تغییر
ساعت ٤:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٤/٢۸ : توسط : اکبر دریادل

1-با گسترش تکنولوژی و شرایط گذار از جامعه سنتی به جامعه صنعتی به حجم دشواری‌ها و رنج‌های انسان‌ها افزوده شده است و عوارضی چون اضطراب، افسردگی، خودکشی، اعتیاد، طلاق، فرار از تحصیل، احساس پوچی و... را بیشتر از گذشته شاهد هستیم. به موازات این دشواری‌ها روانشناسان و پژوهشگران راه‌های ارزشمندی را در پیش چشم انسان‌های خواستار سلامت گشوده‌اند که تأمین کننده بهداشت روانی آنها باشد. از نظر جورج آلبی (۱۹۸۲) یکی از مؤلفه‌های اساسی بهداشت روانی مهارت‌های مقابله‌ای است، در این نوشته به بررسی این عامل مهم پرداخته شده است.

2- تعریف

از دیدگاه لازاروس و فولکمن (۱۹۸۴) مقابله عبارت است از: تلاش‌های فکری، هیجانی و رفتاری فرد که هنگام رو به رو شدن با فشارهای روانی به منظور غلبه کردن، تحمل کردن و یا به حداقل رساندن عوارض استرس به کار گرفته می‌شود (دافعی ۱۳۷۶).

مقابله، نیازمند بسیج و آماده‌سازی نیروها و انرژی فرد است که با آموزش و تلاش به دست می‌آید، لذا با کارهایی که به طور خودکار انجام می‌شود تفاوت اساسی دارد.

3- تدابیر و منابع مقابله‌ای

تدابیر مقابله‌ای افکار و رفتارهایی هستند که پس از روبه رو شدن فرد با رویداد استرس‌زا به کار گرفته می‌شوند در حالی که منابع مقابله‌ای ویژگی‌های خود شخص هستند که قبل از وقوع استرس وجود دارند، مانند برخورداری از عزت نفس، احساس تسلط بر موقعیت، سبک‌های شناختی، منبع کنترل، خوداثربخشی و توانایی حل مسئله (وفایی بوربور ۱۳۷۸). از جمله امور مهم در این رابطه ارزیابی فرد از توانایی‌های خودش برای رویارویی با مسئله است. این ارزیابی‌ها ممکن است مطابق با واقعیت و توانایی‌های واقعی فرد باشد و یا مطابق با واقعیت و توانایی‌های او نباشد، ولی هر چه هست برداشت‌های فرد از توانایی‌ها و قابلیت‌هایش تعیین کننده اصلی برای مقابله با دشواری‌ها می‌باشد. اگر فرد احساس ناتوانی بکند با وجود همه مهارت‌هایی که آموخته نخواهد توانست از عهده مشکل برآید. ارزیابی افراد از توانایی خود برای رویارویی با مسائل طی سه مرحله شکل می‌گیرد که در شکل دادن به رفتارهای مقابله‌ای خیلی مؤثر است:

  1. در این مرحله فرد به ارزیابی موقعیت پیش‌بینی‌کننده استرس و تهدید می‌پردازد. مثلاً شخص این سئوال را از خود می‌پرسد که آیا موقعیت تهدیدکننده است یا خیر؟
  2. در این مرحله فرد به ارزیابی توانایی خود جهت انجام دادن کاری در ارتباط با موقعیت استرس زا می‌پردازد، در این باره فرد از خود می‌پرسد برای حل مسئله پیش آمده چه می‌توان کرد؟
  3. در مرحله سوم فرد به ارزیابی مجدد موقعیت می‌پردازد که آیا قضاوت او از موقعیت یا منابع موجود برای رویارویی درست بوده است یا نه. او رفتارهای خود را بر این اساس تعدیل و بازسازی می‌کند (دافعی ۱۳۷۶).

3- انواع مقابله

به طور کلی در برخورد با وضعیت‌های استرس زا دو نوع مقابله از طرف افراد به کار گرفته می‌شود:

  • مقابله‌های کارآمد
  • مقابله‌های ناکارآمد

آنچه تحت عنوان مهارت‌های مقابله‌ای مطرح می‌شود همان روش‌های برخورد با مسائل است که از طرف فرد به طور آگاهانه طراحی و به اجرا درمی آید و نتیجه آن حل مسئله و یا افزایش ظرفیت روانشناختی فرد برای از سرگذراندن موفقیت آمیز شرایط بحرانی و دور ماندن از آسیب‌های ناشی از بحران‌های روحی پیش آمده است. مقابله‌های ناکارآمد نیز تلاش‌هایی هستند که گرچه برای مقابله با شرایط دشوار به کار گرفته می‌شوند ولی نوعاً به بدتر شدن اوضاع و پیچیده‌تر شدن وضعیت منجر می‌شوند، لذا نمی توان از این دسته مقابله‌ها به مهارت تعبیر کرد. مثلاً فردی که برای کاستن از استرس به مواد مخدر روی می‌آورد، گرچه نوعی مقابله با استرس و هیجان منفی در کوتاه مدت به وقوع می‌پیوندد ولی باید هزینه این لذت‌های کوتاه مدت را به صورت تحمل اعتیاد و عوارض شوم آن بپردازد (ریو ۱۹۹۷ ترجمه سید محمدی ۱۳۷۶).

3-1- انواع مقابله‌های کارآمد

مقابله‌های مؤثر و کارآمد که ما را در برابر استرس‌ها و شرایط دشوار یاری می‌دهند به دو دسته تقسیم می‌شوند:

3-1-1- مقابله متمرکز بر مسئله

مقابله‌های متمرکز بر مسئله، عبارت از عملکرد‌های مستقیم فکری و رفتاری فرد می‌باشد که به منظور تغییر و اصلاح شرایط تهدید کننده محیطی انجام می‌شود. به بیان دیگر مقابله متمرکز بر مسئله به تلاش‌های فرد برای تغییر وضعیت و گلاویزی مستقیم با مشکل مربوط می‌شود.(پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

هیچ کس بدون کوشش نمی‌تواند به چیزی دست یابد. تصمیم گیری در مورد این که فرد هنگام استرس چه کار باید بکند نیازمند به قضاوت خود او است، که این قضاوت‌ها متأسفانه به وسیله هیجانات منفی که در اثر تجارب منفی گذشته به وجود آمده‌اند تحت تأثیر قرار می‌گیرند. مثلاً فردی که بحران زده است اگر در گذشته به ندرت تجربه‌ای موفقیت آمیز در تأثیر گذاردن بر دنیا برای تغییر اوضاع داشته و علاوه بر آن افسردگی در او تولید ناامیدی کرده باشد احتمالاً حتی با وجود کارهای فراوانی که می‌تواند برای اصلاح وضعیت خود انجام بدهد در صدد مقابله با مسئله برنمی آید. این افراد به جای این که خود را بازیگر نقش اصلی در زندگی بدانند خود را قربانی اعمال، رفتار و تلقینات دیگران می‌دانند. ناباوری نسبت به کارایی خود مانع بزرگی برای حل مسئله است، چون در این حالت فرد کمترین تلاشی برای حل مسئله انجام نمی دهد (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

کامپاز و همکاران (۱۹۸۸) در پژوهشی که در زمینه چگونگی رویارویی نوجوانان با تنش‌ها انجام دادند به این نتیجه رسیدند که افراد در موقعیت‌هایی که از روش متمرکز بر مسئله استفاده می‌کنند کنترل بیشتری بر آن موقعیت‌ها دارند. آنها خاطر نشان کردند که نوجوانان در رویارویی با رویدادهای تنش‌زای تحصیلی بیشتر از روش متمرکز بر مسئله استفاده می‌کنند، چون فکر می‌کنند این تنش‌ها بیشتر قابل کنترل هستند و بر عکس در رویدادهای تنش‌زای اجتماعی به این دلیل که کمتر قابل کنترل هستند عمدتاً روش متمرکز بر هیجان به کار گرفته می‌شود.

در پژوهشی که والینگ و مارتینک (۱۹۹۵) انجام داده‌اند نتیجه گرفتند افرادی که دچار استیصال می‌شوند در فعالیت‌های بدنی و تحصیلی خود کنترل کمتری بر موقعیت دارند. آنها اضافه کردند دانش آموزانی که احساس می‌کنند بر موقعیت تسلط دارند می‌توانند پیامدهای عملکرد خودشان را نیز کنترل کنند و در برابر فعالیت‌هایی که یادگیری آنها مشکل است از روش‌های حل مسئله استفاده می‌کنند (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

بر اساس بررسی‌های انجام گرفته روش‌های مقابله‌ای متمرکز بر مسئله در موقعیت‌های قابل کنترل مؤثرتر هستند. در صورتی که برای موقعیت‌های غیرقابل کنترل (مرگ یکی از عزیزان) عمدتاً مقابله متمرکز بر هیجان مناسب‌تر است (دافعی ۱۳۷۶).

در مقابله متمرکز بر مسئله افراد تدابیری را به کار می‌گیرند که به چند مورد از این تدابیر اشاره می‌نماییم:

  1. مقابله فعال: فرآیندی است که شخص در طی آن به طور فعالانه برای تغییر منبع فشار روانی تلاش می‌کند.
  2. مقابله مبتنی بر برنامه‌ریزی: در این نوع مقابله فرد برای کنترل و حل مشکل با تکیه بر فکر و اندیشه خود به ارزیابی راه حل‌های مختلف می‌پردازد و بعد از آن با انتخاب بهترین شیوه به حل مسئله اقدام می‌کند.
  3. مقابله بردبارانه: عبارت است از خویشتنداری و اجتناب از فعالیت‌های ناپخته‌ای که منجر به پیچیده‌تر شدن مسئله و ایجاد اخلال در روند حل مسئله می‌شود.
  4. مقابله جستجوی حمایت اجتماعی کارآمد: هنگامی که فرد خود را برای حل مسئله ناتوان می‌بیند به راحتی از کمک‌های یاورانه افراد دیگر استفاده می‌کند، این کمک به تناسب نیاز و نوع مشکل می‌تواند کسب اطلاعات از طریق خدمات راهنمایی، مشاوره و جذب امکانات مادی یا معنوی از دیگران باشد.

3-1-2- مقابله متمرکز بر هیجان

این مقابله شامل کلیه فعالیت‌ها یا افکاری می‌شود که فرد به منظور کنترل و بهبود احساسات نامطلوب ناشی از شرایط فشارزا به کار می‌گیرد، این مقابله‌ها عبارتند از:

  1. مقابله مبتنی بر جستجوی حمایت عاطفی: تلاش‌های فرد برای به دست آوردن حمایت اخلاقی، همدلی، همدردی و جو تفاهم و احساس درک شدن توسط دیگران را شامل می‌شود.
  2. مقابله مبتنی بر تفسیر مجدد مثبت: ارزیابی مثبت از حوادث و موقعیت‌ها که مبتنی بر نگرش خوشبینانه به رویدادهای زندگی است، این مقابله بیشتر برای اداره و کنترل عواطف و آشفتگی روان به کار می‌رود تا مربوط به منبع استرس باشد (لازاروس و فولکمن(۱۹۸۴).
  3. مقابله مبتنی بر مذهب: در این مقابله فرد برای رهایی از ناراحتی‌های خود به انجام اعمال مذهبی مثل دعا و نیایش، توکل و توسل به خداوند و معصومین(ع) روی می‌آورد. یافته‌های پژوهش مک کری و کتسا نشان می‌دهد که این نوع مقابله برای همه مردم مفید واقع می‌شود زیرا هم به عنوان منبع حمایت عاطفی و هم وسیله‌ای برای تغییر مثبت عمل می‌کند و لذا مقابله‌های بعدی را تسهیل می‌کند.
  4. مقابله مبتنی بر پذیرش: عبارت از یک پاسخ مقابله‌ای کنشی است که در آن شخص واقعیت شرایط فشارزا را می‌پذیرد. این امر در شرایطی که منبع فشار قابل تغییر نیست (فوت یکی از عزیزان) مهم و مؤثر است (کارور و همکاران به نقل از علیمحمدی ۱۳۷۱).

4- مقابله‌های ناکارآمد و غیرمفید

مجموعه‌ای از شیوه‌های مقابله‌ای را دربرمی گیرد که اگر چه برای تغییر منبع فشارها و بهبود احساسات ناشی از موقعیت فشارزا به کار گرفته می‌شوند ولی متأسفانه این شیوه وضع را بدتر می‌کنند و لذا نمی‌توان از این عوامل مقابله‌ای به مهارت مقابله‌ای تعبیر نمود، این مقابله‌ها عبارتند از:

  1. پرداختن به احساسات دردناک از طریق تفکر آرزومندانه: این مقابله شیوه‌ای برای خنثی کردن آنچه اتفاق افتاده می‌باشد. این افکار نوعاً با عبارتی از قبیل: اگر فقط ... یا ای کاش حقیقت نداشته باشد که ... شروع می‌شود. گاهی اوقات این افکار به شکل آنچه باید اتفاق می‌افتاد، اگر فقط... یک روش مقابله‌ای مسکن برای طفره رفتن موقتی از رنج ناشی از حقیقت است، زیان این حالت آن است که هیچ مقدار از آرزوها جای حقایق را نخواهد گرفت و دیر یا زود واقعیت چهره خود را نمایان خواهد کرد. در این حالت زمان و فرصتی که می‌توانست برای یافتن راه‌های جدید مواجهه با واقعیت و مشکل اتفاق افتاده مورد استفاده قرار بگیرد به هدر می‌رود.
  2. استفاده از دارو برای فرار از رنج: گاهی اوقات افراد برای رهایی از رنج ناشی از استرس‌ها و بحران‌ها از داروهایی مانند الکل، نیکوتین، تریاک، هروئین و مسکن‌های خواب آور و ضد افسردگی بدون تجویز پزشک استفاده می‌کند. استفاده از این داروها و داروهایی که اخیراً به این عوامل افزوده شده و با نام‌های مختلف به بازار وارد می‌شود مانند اکستازی خطرات زیادی را به همراه می‌آورد و ضمن مشکل‌تر کردن روند بازسازی روانی اکثراً خود منبع جدیدی برای افزایش رنج برای فرد استفاده کننده می‌شوند، مثلاً الکل موجب از دست رفتن نیروی مهار درونی یا خویشتنداری می‌شود و فرد به هنگام خشم به خشونت روی می‌آورد. استفاده نادرست از مواد بر فرایندهای ذهنی ما هم که قبلاً توسط استرس و هیجان شدید بی‌کفایت شده است به طور جانبی اثر می‌گذارد و توانایی‌هایی مانند قضاوت، برنامه‌ریزی، استدلال و تمرکز که برای حل مشکل لازم است آسیب مضاعف می‌بیند (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).
  3. تفکر منفی: در این حالت فرد به طور غیر واقع گرایانه‌ای به موارد منفی مشکل تأکید کرده و مشکلات را بیشتر از آنچه هست و به صورت غیرقابل حل ارزیابی می‌کند (پی ستین، می‌یر ،۱۹۸۹ ترجمه علیمحمدی ۱۳۷۱).
  4. رفتارهای تکانشی: به شیوه خاصی از مقابله اطلاق می‌شود که طی آن فرد بدون فکر، اندیشه و ارزیابی درست از آنچه رخ داده و یا رخ خواهد داد فوراً دست به اقدام و عمل می‌زند و نوعاً منجر به بدتر شدن وضعیت می‌شود.
  5. عدم درگیری ذهنی و رفتاری: در این مقابله فرد با انجام رفتارهای متنوع و با رفتارهای مختلف خود را مشغول می‌کند و به این وسیله سعی می‌کند به مسئله فکر نکند، مثلاً سرگرم شدن با یک فرد دیگر، پناه بردن به رویاهای روزانه، فرار از مسئله به صورت خوابیدن و یا تماشای تلویزیون و دیدن فیلم (لازاروس و فولکمن ،۱۹۸۴ به نقل از علیمحمدی ۱۳۷۱).
  6. مقابله به صورت انکار: در این مقابله فرد به گونه‌ای برخورد می‌کند که انگار مسئله‌ای روی نداده است. انکار واقعیت رخ داده و حادثه پیش آمده بر وخامت مسئله می‌افزاید و مانع مقابله مؤثر بعدی می‌شود (ماتیوز و همکاران ۱۹۸۳ به نقل از ابراهیمی ۱۳۷۱).
 

 رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر ازمباحث مهم مدیریت می باشند که حال به آن می پردازیم.

1- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

  • مقصد آنها کجاست
  • کسب و کار آنها چیست
  • با چه کسانی کار خواهند کرد
  • چه چیزی در راه است
  • از آنها چه انتظاری می‌رود
  • ارزشها کدامند
  • تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
  • چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد
  • عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد
  • چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

  • درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
  • چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
  • شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
  • با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.
  • به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
  • جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم ...» نکنید.
  • هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
  • تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.
  • برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
  • مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
  • برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.

1-2- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

  • پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.
  • تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.
  • یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

  • پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
  • با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
  • انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

  • تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
  • به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
  • به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
  • کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند،   آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
  • این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

2-1- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

  • چه چیزی باید بهبود داده شود؟
  • چگونه باید بهبود داده شود؟
  • چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
  • فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
  • پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

2-2- فرآیند تغییر

مدل زیر (شکل 1) می‌تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می‌شود.

 

2-2-1- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

2-2-3- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

2-2-5- بازنگری

  وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

  • طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
  • متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
  • نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
  • هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

2-4- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

  1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
  2. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
  3. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
  4. مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

  • C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.
  • H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
  • A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
  • N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
  • G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
  • E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

  • موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
  • احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
  • حس ایمنی و امنیت.
  • سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

  • همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.
  • خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

   قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

  • به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
  • موارد توافق را پیدا کنید.
  • در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.
  • موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
     با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.