مدیریت هزینه ها و مدیریت پروژه
ساعت ۱٠:٠٦ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/٥/۳ : توسط : اکبر دریادل

طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه:

انجام هر فعالیتی، هزینه‌هایی در بر دارد. این هزینه‌ها شامل دو گروه اصلی به نام‌های هزینه‌های مستقیم و هزینه‌های غیرمستقیم است. از مجموع این هزینه‌ها هزینه‌های کل اتمام پروژه بدست می‌آید.
هزینه‌های مستقیم: هزینه‌های مربوط به کلیه منابعی است که مستقیماً برای انجام فعالیت به کار می‌روند. به عبارت دیگر هزینه‌هایی است که مستقیماً صرف کاهش زمان پروژه می‌شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزایش می‌یابد.
مجموع هزینه‌های مربوط به تمامی نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات و مواد و مصالحی که مستقیماً برای انجام فعالیت مورد نیاز هستند،‌ هزینه‌های مستقیم آن فعالیت محسوب می‌گردند.
سه روش معمولی برای محاسبه این هزینه‌ها عبارتند از :
1- الگوریتم ابتکاری 2- روش زیمنس 3- برنامه‌ریزی خطی
از آنجایی که الگوریتم ابتکاری و روش زیمنس در مسائل بزرگ کارآیی زیادی نداشته و لزوماً مقادیر بهینه هزینه‌های مستقیم را نمی‌دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکید نمی‌شود.

هزینه‌های غیر مستقیم: این هزینه‌‌ها مستقیماً در انجام یک فعالیت صرف نمی‌شوند و معمولاً به کل پروژه یا بخشی از پروژه (تعدادی از فعالیت‌ها) مربوط می‌گردند. هزینه‌های غیر مستقیم باید بین فعالیت‌های مربوط به آنها تسهیم (سرشکن) شوند.
این هزینه‌ها با افزایش زمان اتمام پروژه، افزایش می‌یابند.
برای نمونه، هزینه‌های مربوط به اخذ مجوزهای قانونی لازم برای آغاز فعالیت اجرای پروژه ساخت یک برج مسکونی. همین طور هزینه‌های، بیمه، اجاره محل، جریمه دیر کرد، هزینه بخش اداری، بخش برنامه‌ریزی، بخش فنی، بخش مالی (و دیگر هزینه‌های ستادی)

محاسبه هزینه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزینه‌های مستقیم و هزینه‌های غیرمستقیم می توان هزینه ها را براساس هزینه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نیاز فعالیت، به کلیة امکانات و وسایلی گفته می‌شود که برای انجام آن فعالیت مورد نیاز است. هیچ فعالیتی بدون استفاده از منابع انجام شدنی نیست. منابع مورد نیاز فعالیتها در هر پروژه به سه دسته تقسیم می‌شوند:
1-نیروی انسانی
2-منابع مورد نیاز فعالیت ماشین آلات و تجهیزات
3-مواد و مصالح
هر یک از این سه دسته نیز خود انواع بسیار متعددی را شامل می‌شوند.
- نیروی انسانی: کلیة کسانی که مستقیماً در انجام یک فعالیت شرکت دارند، منابع نیروی انسانی مورد نیاز آن فعالیت به حساب می‌آیند. نیروی انسانی مورد نیاز برای انجام یک فعالیت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسین، کارگر و ... با انواع تخصصهای مربوط باشد.
- ماشین آلات و تجهیزات: کلیة ماشین آلات، دستگاهها، تجهیزات، ابزار و وسایل مورد نیاز برای انجام یک فعالیت است. انواع ماشین آلات و دستگاههای راه‌سازی، خودروهای سبک و سنگین، دستگاههای صنعتی، انواع ابزار آلات، انواع قید و بستها و ... از این قسم است.
- مواد و مصالح : هر گونه مواد اولیه، مواد نیم ساخته، قطعات اولیه، مجموعه‌ای از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفی و ... را که مستقیماً در انجام فعالیتها به کار می‌روند، شامل می‌گردد. برای نمونه، برخی از انواع مواد و مصالح مورد نیاز برای انجام فعالیتها عبارتند از: مواد اولیه (خام) شیمیایی برای تولید انواع محصولات شیمیایی، مواد اولیة خوراکیها برای تولید انواع خوراکیها و غذاها، قطعات اولیه یا به یکدیگر مونتاژ شده برای تولید انواع محصولات صنعتی، مصالح مصرفی در انواع کارهای ساختمانی و ....
یکی از سه نوع منبع پیش گفته با ترکیب دوتایی یا سه تایی آنها برای انجام هر فعالیتی در یک پروژه ضروری است. به عبارت دیگر، هیچ فعالیتی بدون استفاده از هیچ یک از این منابع انجام شدنی نیست. در اینجا چند مثال ساده بیان می‌گردد:
• یک رانندة بولدوزر با یک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کامیون با دو دستگاه کامیون، فعالیت خاکبرداری و حمل آن را برای تسطیح زمین در پروژة احداث یک جاده انجام می‌دهند.
• فعالیت طراحی دریچة رادیال سرریز اصلی پروژة احداث یک سد خاکی، به یک مهندس مکانیک، یک نقشه‌کش و ملزومات اداری و نقشه‌کشی نیاز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپیوتری ترسیم شود، یک دستگاه کامپیوتر و نرم افزار مربوط نیز از جمله منابع مورد نیاز این فعالیت محسوب خواهند گردید.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:

الف ) محاسبه هزینه نیروی انسانی :
- هزینه بکارگیری منبع انسانی بر حسب نفر – زمان
این روش متداول‌ترین روش محاسبه هزینه نیروی انسانی است. در این حالت هزینه یک منبع بر حسب هزینه یک واحد زمانی استفاده از آن مثلاً نفر ساعت یا نفر – روز بیان می‌شود. برای مثال فرض کنید برای انجام فعالیتی به دو منبع احتیاج است که هزینه نفر – روز بکارگیری هر یک از آنها $ 20 باشد. اگر این فعالیت 5 روز بطول بیانجامد هزینه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگیری * تعداد منبع * هزینه نفر – روز منابع = هزینه مربوط به منابع فعالیت
$ 200=d 5*2*$20=
شایان ذکر است حقوق یک فرد معین با توجه به نوع کاری که انجام می‌دهد متفاوت است هر چه سختی کار و دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام کار بیشتر باشد وی بیشتر خواهد بود یعنی مثلاً حقوق یک تکنسین برق برای برق‌کشی داخلی ساختمان مسکونی متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشی یک کارخانه می‌باشد.
ب) محاسبه هزینه ماشین آلات و تجهیزات:
1- هزینه ثابت راه‌اندازی یک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار می‌کند چون زمانی صرف راه‌اندازی و آماده‌سازی (setup) آن می‌شود ممکن است هزینه‌ای اضافه به ازای هر منبع درخواست شود که آن را هزینه راه‌اندازی منبع گویند. این هزینه‌ها فقط یکبار در شروع کار فعالیت اتفاق می‌افتد و به مدت زماین که فعالیت طول می‌کشد بستگی ندارد. این هزینه‌ها معمولاً برای منابعی که مدتی زمان صرف آماده سازی آنها می‌شود وجود دارد.
2- هزینه بکارگیری منبع بر حسب تعداد – زمان
- هزینه اجاره کردن ماشین آلات مورد استفاده در فعالیت لحاظ می‌شود. مثلاً اگر هزینه اجاره کردن یک لودر روزی $300 باشد و مدت زمانی که برای انجام فعالیت احتیاج به لودر داریم 5 روز باشد آنگاه هزینه بکارگیری آن $1500=d5*$300 می‌شود.
توجه کنید چه ماشین آلات مورد نیاز را واقعاً اجاره کنیم و چه آنها را از قبل در اختیار داشته و استفاده کنیم، هزینه به ترتیب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر برای انجام فعالیتی احتیاج به ساخت تجهیزاتی خاص باشد، داریم:
در آمد حاصل از فروش – هزینه ساخت وسیله = هزینه بکارگیری منبع
ج) محاسبه هزینه مواد و مصالح :
- هزینه مواد مصرفی: ماهیت برخی فعالیت‌ها به گونه‌ای است که علاوه بر هزینه‌های فوق، نیازمند هزینه برای تامین موارد مصرفی نیز هستند. این هزینه نیز در صورت وجود باید به مقادیر قبلی اضافه شود.

هزینه انجام فعالیت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پیمانکار):
این نوع برآورد بیشتر برای حالتی به کار می‌رود که یک پیمانکار خارجی مسئولیت انجام یک فعالیت یا بخشی از پروژه را به عهده می‌گیرد. هرچند این هزینه بطور ثابت ارائه می‌شود ولی پیمانکار در محاسبه آن از همان اجزای فوق استفاده کرده است.
در این حالت یک هزینه ثابت(Fixed Cost) برای انجام فعالیت پیشنهاد می‌شود. این هزینه بدون توجه به اینکه زمان فعالیت چقدر ممکن است به طول بیانجامد بوده و ثابت است.
مزیت آن در این است که پیمانکار خود علاقه‌مند است تا فعالیت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده‌اش هرچه زودتر آزاد شوند.

کنترل هزینه:
سوالات مربوط به هزینه:
هزینه‌های مربوط به منابع برای یک فعالیت خاص چقدر است؟
1- هزینه‌های مربوط به هر منبع برای کل پروژه چقدر است؟
2- برای تکمیل یک فعالیت خاص مجموع هزینه‌های صرف شده چقدر است؟
3- هزینه یا بودجه لازم برای تحویل یک قلم یا یک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزینه یا بودجه کل برای تکمیل یک فاز یا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آیا می‌توان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولانی‌تر شود، روند مصرف هزینه آنرا تغییر داد؟
6- هزینه پیش‌بینی شده و واقعی انجام پروژه چقدر است؟

روش CBS برای محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزینه تک تک فعالیتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS یا FBS می‌توان هزینه یا بودجه انجام یک مرحله از کار را نیز برآورد نمود. این موضوع در شکل نشان داده شده است. این نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS نامیده می‌شود.




بررسی‌مفهومی‌شاخصهای‌هزینه‌ای‌در‌مدیریت پروژه:
مبحث شاخصهای کنترل پروژه بسیار گسترده می‌باشد. اما متاسفانه یا در هیچ کجا از آن استفاده نمی شود یا استفاده از آن نمایشی می باشد. شاخصهای کنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادیر BAC وBCWS در ابتدای پروژه در دسترس است و تحلیلهای پیش از شروع پروژه براساس آن می باشد.


نمودار فوق روند رشد هزینه و هزینه کل پروژه را نشان می دهد. همچنین می توان جذب هزینه براساس فعالیتهایی که 100% شده اند نیز محاسبه نمود، یعنی مبنای جذب هزینه را اتمام فعالیت در نظر گرفت. با توجه به این نمودار میتوان نقاط جذب درآمد را به گونه ای انتخاب کرد که با کمبود درآمد در ماههایی که پیشرفت پروژه زیاد نیست، مواجه نشویم. البته تحلیلهای فراوانی با این داده‌ها می‌توان انجام داد که فعلا در مورد آن بحث نمی کنیم. (مثل روند پیشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزینه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسی ناموزون بودن پیشرفت و...)
هنگامی که پروژه شروع می شود عوامل ACWP وBCWP نیز وارد عمل می‌شوند. ACWP مقدار هزینه واقعی را در آن دوره نشان می دهد،BCWP مقدار هزینه‌ای- که با همان پیشرفت- باید می‌کردیم و BCWS مقدار هزینه ای که در قبال پیشرفت برنامه ای باید در آن دوره اتفاق می‌افتاد. یعنی اگر در دوره اول باید با 10% پیشرفت 123 واحد هزینه می‌کردیم اکنـون 6% پیشرفت داشته‌ایم و هزینه واقعی‌مان 119 واحد است. درحالیکه در ازای 6% پیشرفت هزینه باید 104 واحد می‌شد.




BCWS  BCWP ACWP BAC  Actual    %complete 
دوره1               123   104   119    680      6%
دوره2               246   236  130     680     16%
دوره3               280   246   136    680     20 %
دوره4               340  330     140    680     38%
دوره5                380  330    140    680     38%
دوره6                395  350    165    680     46%
دوره7                450  390    250    680     58%
دوره8                 456  395    340    680     60%
دوره9                601   450    510    680    70%
دوره10               680   455   560    680    75%
دوره11              680   460    680    680   83%
دوره12              680   560    691    680    85  %
دوره13              680    655   711    680    92%
دوره14              680   670    735    680    95%
دوره15              680   680    740     680    100%

به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحلیل می کنیم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخیره هزینه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخیره هزینه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 یعنی از برنامه عقب هستیم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب‌ماندگی به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملکرد هزینه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملکرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمین هزینه تا انتهای پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واریانس هزینه پیش بینی در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملکرد هزینه کل پروژه
تا دوره 8 هم پیشرفت و هم مقدار هزینه رابطه منطقی دارند از دوره 9 به بعد این افزایش باید بررسی شود. ممکن است هزینه‌های اضافی برنامه‌ریزی نشده، افزایش هزینه‌های خرید مواد، دوباره کاری و... در ایجاد این روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان می دهد که تا دوره 8 روند کاملا عادی و مطلوب است تنها اینکه از نظر برنامه پیش بینی شده عقب هستیم. اما تا این دوره مقداری هزینه ذخیره شده داریم و هزینه کل پروژه که در دوره 8 تخمین زده شده کمتر از بودجه در نظر گرفته شده می باشد.
هر کدام از شاخصهای بالا خود به تنهایی می تواند ما را در تحلیل ها یاری کند به عنوان مثال تحلیل روند هزینه ذخیره شده(CV):

اگر این نمودار با شیب مثبت باشد یعنی هزینه ذخیره شده رو به افزایش است. اگر در ناحیه مثبت باشد یعنی هزینه واقعی از هزینه پیش بینی بیشتر است، اگر در ناحیه منفی باشد عکس آن. پس اگر شیب مثبت در ناحیه منفی باشد یعنی مقدار هزینه واقعی از پیش بینی کمتر است اما این تفاوت رو به کاهش بوده و ACWP به BCWP نزدیک می شود.
نمودارها و تحلیلهای مختلفی می‌توان برای هر یک از شاخصها به کار برد که استفاده از آنها بستگی به نوع پروژه و نیاز مدیر پروژه دارد.

شاخصهای کنترلی:
شاخصهایی که در اینجا معرفی می‌شود برای کنترل بهتر میزان پیشرفت و هزینه پروژه و اندازه‌گیری انحرافات مربوطه از برنامه پیش‌بینی شده محاسبه و در اختیار مدیران قرار می‌گیرد.
• محاسبه واریانس هزینه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP

یک واریانس هزینه منفی نشان‌دهنده یک شرایط عقب‌ افتادگی از برنامه است.
• محاسبه واریانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS

یک واریانس برنامه منفی نشان‌دهنده یک شرایط عقب افتادگی از برنامه است.
از آنجایی که واریانس برنامه بر حسب تابعی از هزینه است، برای حذف عامل هزینه می‌توان آنها را بر حسب درصد به شکل زیر هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واریانس هزینه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واریانس هزینه
BCWP

• محاسبه درصد واریانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واریانس برنامه
BCWS

علاوه بر درصد، واریانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتی دلار نمایش داده شود.
برای اندازه‌گیری اینکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زیر محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآیی هزینه
ACWP

CPI=BCWP شاخص کارآیی هزینه
BCWP

CPI=1 نشان دهنده این است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالی بوده است. CPI1 نشان دهنده عملکرد ضعیف است.
تحلیل CPI نیز مشابه تحلیل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعایت برنامه زمانبندی و جلو افتادگی یا عقب‌ماندگی از برنامه است.