برنامه ریزی استراتژیک

 تعریف استراتژی (  فرهنگ لغت بریتانیکا )

استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد :

1- گستره عملیاتی بیشتری دارد

2- دوره زمانی بلند تری دارد

3- جابجائی انبوه نیروها

 هنری مینتزبرگ : برنامه ریزی استراتژیک به معنی PLAN برنامه ، تمهید ، الگو ، وضعیت ، دیدگاه می باشد .

گروه مشاوران بوستون : استراتژی امری مربوط به جایگاه سازمان در میدان رقابتی می گویند .

گروه مشاوران مکنزی : استراتژی عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن

 یا به عبارتی : جهت گیری کل سازمان و تعیین چنین جهتی مستلزم این است که مدیریت ارشد سازمان و تیم برنامه ریزی تفکر خود را روی مقصد استراتژیک سازمان متمرکز کنند تا  چگونگی رسیدن به آن

 مفاهیم استراتژی :

-       هدف های بلندمدت ، عملیات عمده و چگونگی تخصیص منابع را تعیین و اعلام می کند .

-       حوزه های فعالیت را که سازمان در آن فعال است یا قرار است فعال باشد را انتخاب می کند

-       سعی می کند در هر یک از واحدهای تجاری با توجه به نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدها مزیت های رقابتی پایدار ایجاد می کند .

-       وظایف شاخص و عمده مدیران را در سطح کل سازمان تبیین می کند .

-       یک الگو یا مجموعه سازگار و یکپارچه از تصمیمات را ایجاد می کند .

-       ارزشهای اقتصادی و عیر اقتصادی را که می خواهد برای ذینفعان بوجود آورد تعریف می کند .

-       مقاصد و نیات و جهت گیری های موسسه را بیان می کند .

کنترل

چشم انداز

تحلیل محیط (فرصت و تهدید )

گزینه های استراتژی

هدف گذاری و اجرا

انتخاب استراتژی

بررسی داخل

( ضعف و قوت )

  تعریف مدیریت استراتژیک

ارائه مناسب ترین چارچوبی است که در آن می شود فراگرد برنامه ریزی را مدیریت کرد.

با به عبارتی :

فرایندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد . یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسائی و تحلیل کرد ، سپس هدفگذاری نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.

 تعریف مدیریت استراتژیک ( گری هامل )

تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر    می سازد آینده را دقیقا ( دقیق تر) و روشن تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد .

 تعاریف برنامه ریزی استراتژیک

1- فرایند تصمیم گیری درباره اهداف ، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند .

2- تعیین کننده مقصد نهائی سازمانها و هماهنگ کننده همه فعالیت سازمان در راستای آن است . برنامه استراتژیک باید اصلی ترین وظیفه مدیران ارشد سازمان دانست .

3-      ابزاری است که ما را به افزودن یک ارزش نزدیک می کند و ارزش محصول یا خدمتی است که نیازهای مشتری را ارضا می کند .

  مکاتب مدیریت استراتژی و رویکردهای مدیریت استراتژیک

 رویکردهای استراتژی

الف : رویکرد تجویزی (برنامه ریزی استراتژی )

اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای هدف های بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز – چندلر – انسوف می باشند و معتقدند شکل گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می باشد . به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می باشد . تکنیکهایی نظیر SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتریس EFE , IFE

 ب : رویکرد توصیفی ( استراتژی خلاقانه )

اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچمداران این رویکرد لیبندوم ، کویین ، مینتزبرگ و گری هامل می باشند . شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند که استراتژی علم علت و معلول می باشد نه منطق . همچنین به تغییرات سریع ، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و چیزی به نام       برنامه ریزی استراتژی وجود دارند

گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری مینتزبرگ : استراتژی اثربخش را پدیده ای خودجوش می داند و بر این نکته که فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیدا تاکید دارد .

مثلا دوربین پولارید ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوین لند از پدرش سئوال می کند که عکسی را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببینم . در ظرف یک سال ادوین در ذهن خود دوربینی را متصور کرده بود که شرکت پولاروید را متحول کرد .

 رویکرد پیش تجربی ( اقتضایی )

هنور تعمیم داده نشده و به نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد .

 سطوح استراتژی

1- سطح صنعت

2- سطح کسب و کار ( منابع را به کدام یک از کسب و کارها تخصیص بدهیم )

3- سطح وظیفه – عملیات ( نوع فعالیت و وارد شدن در چه صنعتی را به ما راهنمایی می کند )

4- سطح فرایند

 زنجیره ارزش داراییها در سازمان

داراییهای سازمان : هرچیز قابل ارزش که قابل در اختیارگیری باشد .

اعم از مالی – غیرمالی – ملموس و ناملموس – انسانی – قابلیت تولید ثروت – قابلیت مبادله با ثروت را داشته باشد  - دسترسی غیر او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتی داراییها فقط دارای مفهوم کمی نمی باشد و دارای تعریف کیفی می باشد .

  

مزیت رقابتی

داراییهای ثابت

قابلیت

شایستگی

شایستگی کلیدی

نقاط قوت

نقاط ضعف

الگوی زنجیره ارزش داراییها

  داراییهای ثابت زمانی ارزشمند است که تبدیل به قابلیت شوند و قابلیت آن بخش از داراییهای سازمان است که امکان ایجاد ارزش برای مشتری داشته باشد یا به عبارتی داراییهایی که مرتیط با ماموریت سازمان باشد. قابلیت ها زمانی در سازمان ارزشمند هستند که ایجاد شایستگی کنند و شایستگی عاملی است که برای مشتری ارزش بیافریند مانند منابع ، فرایندها و ... و ارزش از دیدگاه مشتری دارای دو مولفه مطلوبیت بالا و قیمت پایین می باشد . این شایستگی ها در سازمان باید بصورت شایستگی کلیدی تبدیل شود و شایستگی کلیدی دسته ای  از شایستگی ها سازمان در گلوگاه کل صنعت می باشد . این شایستگی تبدیل به مزیت رقابتی می شود  و مزیت رقابتی عواملی است که سبب ترجیح مشتری سازمان به رقیب می شود . شایستگی کلیدی هرگاه روانه بازار شود باعث می شود که مشتری ما را به رقیب ترجیح دهد و باعث مزیت رقابتی شود .

برای مثال در صنعتی سهم دستمزد خیلی مهم می باشد در آن صنعت داشتن نیروی انسانی با دستمزد پایین شایستگی کلیدی می باشد . و یا اگر دو محصول داریم به نامهای الف و ب در محصول الف 2% نیروی انسانی تاثیر دارد و در محصول ب 98% تاثیر داشته باشد ،  زمانی تولید مزیت رقابتی می کنیم که به تولید محصول ب بپردازیم

اگر صنعتی شایستگی کلیدی داشته باشد می تواند از یک سهم متوسط بازار برخوردار باشد . اگر ارزش یک شرکت را می خواهیم باید به سراغ شایستگی کلیدی برویم.

 نقاط قوت در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح شایستگی کلیدی و مزیت رقابتی باشد نقاط قوت می گویند .

نقاط ضعف در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح قابلیت و داراییهای ثابت باشد نقاط ضعف می گویند .

 پس هر سازمانی ، هر موفقیتی را که بدست می آورد مبتنی بر داراییهاست ولی دلیل بر این نیست که هر سازمانی دارای دارایی بیشتری است موفق می باشد . داراییها مفهوم کمی ندارند بلکه دارای مفهوم کیفی می باشند . برای بررسی نقاط ضعف و قوت  می توان از زنجیره ارزش داراییها استفاده کرد .

 ü نکته : هیچ موفقیت یا شکستی به محیط بیرونی سازمان بر نمی گردد و صرفا محیط داخل سازمان باعث شکست و موفقیت سازمان می شود . ( از ماست که بر ماست )

- هر مزیت رقابتی که در سازمان وجود داشته باشد بر مبنای نقاط قوت شکل می گیرد . در ارزیابی نقاط قوت به درون سازمان توجه  شود.

-  الگوی زنجیره ارزش در دو رویکرد توصیفی و تجویزی مورد تایید می باشد .

 ماموریت

فلسفه وجودی سازمان ، دلیل بودن سازمان  ، نگاه به ماموریت ، نگاه از بیرون سازمان  ، نگاه از بیرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولی نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بیرون یعنی اینکه فعالیت سازمان چه نیازی از جامعه را برآورده می کند.

شرکت تولید کننده مته ، به جای اینکه بگوید کار ما ساخت مته است می گوید ما در دنیا سوراخ ایجاد می کنیم . یا مثلا شرکت تولید کننده اتومبیل به جای اینکه بگوید ما تولید کننده خودرو هستیم می گوید ما وسایل ارتباطی بوجود می آوریم .

 برای نوشتن یک بیانیه ماموریت به 6 سئوال پاسخ می دهیم :

1- چه چیزی ؟ ( کالا و خدمات ) مثلا زیراکس می گوید ما تولید کننده وسایلی هستیم که در مورد مدارک بکار می رود    ( ما مدارک تولید می کنیم )

2- برای چه کسی ؟

3- کجا ؟ ( حیطه رقابت ) چه در حیطه منابع داخلی و یا خارجی

4- چرا ؟ هدف بهینه سازمان

5- چگونه ؟ ( مزیت رقابتی ما چیست )

6- کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انسانی ، تکنولوژی ، نمای سازمانی )

 

شرکت DEPON  شرکت تولید کننده مواد شیمیایی است شعار آن " ما فقط به دنبال نوآوری هستیم " ( نمای سازمانی )

در بیانیه ماموریت حتما باید چهار سئوال اول پاسخ داده شود . درنوشتن بیانیه کلی گویی جایز نمی باشد .مثلا بازار هدف دقیقا مشخص باشد . بیانیه ماموریت نشاندهنده تصویر سازمان باشد .

 ü نکته مهم  : ماموریت در رده مدیران ارشد سازمان نوشته می شود . بیانیه ماموریت برای نوشتن و کنار گذاشتن نیست و حتما باید یک به یک موارد پیاده شود .

 آرمان

اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلی نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژی ، مشتریان  و ... باشد . مثلا آرمان ناسا در زمان کندی : " ما می خواهیم انسان را در کره ماه پیاده کنیم " یا یک شرکت خصوصی می گوید ما می خواهیم 45% سهم بازار را بدست آوریم .

آرمان یک سازمان تصویری در جهت هدایت سازمان می باشد . آرمان سقف توسعه سازمان را بیان می کند ( برای رشد دائمی باید آرمانهای جدید بیان نمود )

 ویژگی آرمان : ( که باید در نوشتن آرمان سازمانی مورد توجه قرار گیرد )

 

ویژگی اصلی آرمان

-       جهت حرکت را بیان کند

-       عاملی برانگیزاننده باشد

 ویژگی فرعی آرمان

-       واقعی گرایانه و امکان پذیر باشد

-       واضح و قابل فهم باشد

-       پسندیده و مطلوب باشد

-       بلند پروازانه باشد ( امکان پذیر باشد )

-       تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگو باشد

-       برانگیزاننده و بسیج کننده باشد

-       هدایت کننده و جهت دهنده باشد.

 دوره آرمان حداقل 5 الی 10 ساله باشد . آرمان زاییده ذهن و خلاقیت مدیران می باشد .

 ارزش

دو زیر بنا برای ارزشها در نظر گرفته اند :

1- اخلاق حرفه ای

2- اخلاق اجتماعی

بسیاری از محققین سازمانها مانند گری هامل معتقدند که ارزشهای اصولی سازمان آن سازمان را پایدار نگه می دارد نه سود سازمان  مثلا شرکت دارویی PIZZER                    ارزش آن خدمت به مردم می باشد . یا شرکت فورد ارزش آن تولید اتومبیلی با کیفیت خوب و قیمت پایین می باشد .

ارزشهای سازمانی زیربنای فرهنگ سازمانی است و شرط بقا و رشد سازمان می باشد یعنی اگر رفتاری مغایر ارزشهای سازمانی در سازمان انجام شود فرد تنبیه و اگر در راستای آن انجام شود تشویق می شوند . فرهنگ سازمانی زمانی شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصمیم گیری ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد.

 در تدوین یک بیانیه ارزش 5 ویژگی باید رعایت شود :

 1- شفاف و قابل فهم باشد ( برای همه یکسان باشد )

2- در سازمان قابل رویت باشد ( اگر کسی وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و این ارزشها دیده شود ) مثلا در سازمانی که در ارزشهای خود ارج نهادن به مشتری باشد باید این برخورد در بین کارکنان دیده شود .

3- مبنای رشد و یا عدم رشد افراد در سازمان باشد.

4- با اهداف سازمان مرتبط باشد  مثلا سرعت ارائه خدمات برای شرکتی که می خواهد عالیترین و باکیفیت ترین خدمات را ارائه دهد درمغایرت هم می باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کیفیت و دقت می شود

5- ارزشها باید همسو و هم افزا باشد . ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بایدها و نبایدهای سازمان را تعیین می کند. آرمانها و ماموریت های سازمان بر مبنای ارزشها تدوین می یابند یعنی در شرایط متغیر آنچه  تغییر می کند ماموریت سازمان است نه ارزشهای کلیدی سازمان .

 فرق ارزش و استراتژی بنیادی

استراتزی بنیادی برای سازمانهای بزرگ تدوین می شود و کار ضمانت اجرایی اهداف ، سیاستها ، استراتژی ها و ماموریت سازمانی می باشد . یعنی پس از طرح دیدگاهها استراتژی بنیادی مانند نخ تسبیح از انحراف استراتژی ها و اهداف جلوگیری می کند و در کل سازمان یک همسویی و همسایی ایجاد می نماید. استراتژی بنیادی شما را کاملا به دیدگاههایتان پیوند می دهد . ارزشها را در عمل باید به آن اعتقاد داشت و صرف نوشتن نباشد . مثلا در کتابخانه ای خارجی کارمندی کتابهای اسلامی را به خاطر جریانات 11 سپتامبر و بن لادن حذف کند و رییس کتابخانه او را تشویق نماید در حالی که در ارزشهای کتابخانه " حمایت از آزادی افکار " عنوان شده باشد این تشویق رییس ارزشهای کتابخانه را زیر سئوال برده است .

 محیط

دو نوع محیط مورد بررسی قرار می گیرد :

1- محیط دور ( کلان ) ( الگوی PEST )

2- محیط نزدیک ( صنعت )

P= POLICY      E=ECONOMIC     S=SOCIAL     T=TECHNOLOGY

 

محیط دور ( محیط کلان )

ابعاد مورد بررسی در شناخت محیط دور ( کلان ) عوامل اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ،تکنولوژی می باشد.

 

ابعاد اقتصادی و تکنولوژیکی

1- چگونگی سطح درآمد در بین اقشار مختلف جامعه و روند آن

2- جهت جریان نیروی کار و سرمایه در سطح ملی

3- جهت گیری سیاستهای اقتصادی دولت

4- وضعیت مواد اولیه ، انرژی و قیمت آن

5- سطح تکنولوژی و روند تغییرات آن

 

ابعاد اجتماعی و فرهنگی

1- چگونگی سن ازدواج و نرخ زاد ولد

2- سطح سواد و تحصیلات

3- تغییرات در سبک زندگی و مصرف جامعه

4- چگونگی عادات و سلایق و نگرشها در جامعه و روند تحقق آنها

5- جهت شناسایی مصرف کنندگان سن ، جنسیت ، حوزه و ...

 محیط نزدیک ( محیط صنعت )

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از مهمترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی است . اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابت رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد .

فشار رقابتی شامل 5 عامل اصلی است :

1- رقابت بین فروشندگان صنعت ( رقبای موجود )

2- تهدید رقبای بالقوه ( تازه واردین )

3- تهدید محصولات جانشین

4- قدرت چانه زنی خریداران

5- قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

 

تهدید تازه واردین

رقبای صنعت

قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

قدرت چانه زنی

خریداران

محصولات جانشین

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

 1- رقابت بین فروشندگان صنعت

رقابت بین رقبای موجود قوی ترین نیروی رقابتی است و شدت و ضعف آن بستگی به رشد تقاضا و بازار ، هزینه خروج نسبت رقابت ، تعداد رقبا و یکسان و شبیه بودن توانایی آنها ، رضایت رقبا از سهم بازار دارد .

ابزارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از :

1-1        قیمت پایین

1-2        کیفیت بالا

1-3        ضمانت محصول

1-4        کاربریهای بیشتر محصول

1-5        خدمات قبل و بعد از فروش

1-6        شبکه بهتر توزیع ( عمده و خرده فروشی )

1-7        قابلیت بیشتر در نوع آوری و تقلید

 

2-   شدت ناشی از ورود رقبای جدید

به عواملی همچون :

1-2        موانع ورود مثل سرمایه مورد نیاز برای ورود

الف : وجود اشکال در دسترسی به تکنولوژی و دانش خاص

ب : برتری ناشی از حجم زیاد رقبای موجود

ج : وجود اشکال در دسترسی به مواد اولیه و سایر مایحتاج

د: وفاداری مشتریان و ترجیح آنها به مارک خاص

2-2  بازده مورد انتظار

2-3        واکنش رقبای موجود

 3- تهدید محصولات جانشین

سازمانها در مقابل یکدیگر تهدید می شوند مانند عینک و لنز ، شکر در مقابل شیرین کننده های مصنوعی ، قارچ در برابر گوشت ، بطری شیشه ای در مقابل بطری های پلاستیکی. یک صنعت در صورت وجود کالای جانشین تولید کنندگان اصلی قادر به افزایش قیمت خود نخواهد بود.

برخی از عوامل در شدت و ضعف تقاضا:

-       قیمت کالای جانشین

-       کیفیت کالای جانشین

-       سهولت استفاده مشتری به کالای جانشین

 4- قدرت چانه زنی خریداران

خریداران زمانی از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند یا حجم زیادی از محصولات را بخرند.

-       با هزینه پایین تر بتوانند از رقبای دیگر خریداری کنند.

-       قابلیت لازم را برای خرید از فروشنده دیگر را داشته باشد

-       محصول استاندارد باشد

/ 2 نظر / 49 بازدید
سحر

هر از گاهی توقف در ایستگاه بین راه، فرصت خوبیست برای دیدن مسیر طی شده و نگریستن به راهی که پیش روست. گاهی برای رسیدن باید نرفت سلام روزت بخیر عزیزم..خوبی ..من سحرم از لواشک ترش..اومدم دعوتت کنم به چشیدن یه تیکه از لواشک ترش..با یه آپ جدید در لواشک ترش منتظر حضور گرم و صمیمی ات هستم زود زود بیا [چشمک]

زری

مرسی از مطالبتون استفاده کردم