مقایسه سیستمهای تولید انبوه و تولید ناب

تولید انبوه از دهه ی 1920 و پس از جنگ جهانی اول یعنی زمانی که تولید دستی با مشکلاتی مواجه شد که نمی توانستند بر آن فائق آیند شکل گرفت که هنری فورد مبدع آن بود. اساس تولید انبوه براساس سیستم دسته و صف می‌باشد. دسته و صف نوعی از تولید است که در آن محموله های بزرگ و در دفعات کم از هر محصول پردازش شده و سپس بدون توجه به نیاز فرآیند بعدی به سمت آن رانده می شود و در آنجا در یک صف منتظر پردازش می ماند. در این سیستم اطلاعات از سطح مدیریت به سمت فرآیند پایین جریان رانده می شود و این سطوح بالا هستند که به هر فرآیند دستور می دهند چه چیزهایی را تولید کند.

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجودروشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد.

 شرکت های زیادی سالها با موفقیت کار خود را بر این اساس ادامه دادند، اما به تدریج مشکلاتی بوجود آمد که قوانین تولید انبوه قادر به پاسخگوئی آن ها نبود؛

 1.وجود تعداد بسیار زیادی موجودی از محصولات نهایی و قطعات نیمه ساخته و وجود انبوهی از دسته ها و صف ها در اطراف گلوگاه ها، که هم هزینه ی حمل و نقل و هم هزینه ی نگهداری بالایی دارند. در تولید انبوه معمولا یا تولید بیش از نیاز بازار است یا برای آن مواد اولیه وجود ندارد.

2. تولید انبوهی از قطعات معیوب که عیوب آن در زمان خود کشف نمی شوند، بطوریکه حتی عیب یک محصول مدتها پس از تولید آن خود را نشان می دهد. در تولید انبوه خرابی امری شایع می باشد.

3. دور نگه داشتن کار و دانش از یکدیگر از دیگر مسائلی است که باعث بروز مشکلات فراوان در تولید می شود.

4. متوقف شدن خط به دلیل عدم هماهنگی رسیدن یا نرسیدن مواد خام. حتی یک مشکل کوچک ممکن است باعث توقف در کل کارخانه شود.

5. هر ماشین وظائف زیادی برعهده دارد اما زمان تنظیم و تبدیل آن زیاد است. زمان تبدیل همان زمان تعویض قالب، فیکسچر و در واقع زمان آماده سازی ماشین است که برای انتقال از تولید یک نوع محصول یا یک قطعه به تولید یک نوع محصول یا قطعه ی دیگر تلف می شود.

6. افزایش تخصص گرایی و بوجود آمدن تخصص های فراوان که در صورت عدم حضور آنها مشکلات زیادی در تولید ایجاد می کند.

7. در این نوع تولید پیشرفت شغلی برای کارگر وجود ندارد. یکنواختی کار و تمایز شدید میان کارگران و کارمندان باعث بروز مشکلات روحی و عدم رضایت کارمندان می شود.

8. هر واحد فقط کار خودش را انجام می دهد و به دنبال این است که تنها مسئولیت خودش بیشترین کارایی را داشته باشد، مثلا بخش فروش از اضافه کاری زیاد برای جمع کردن مشتری استفاده می کند در حالیکه از وضعیت تولید خبر ندارد یا اینکه بخش طراحی با بخش فروش که در ارتباط مستقیم با مشتری است، در ارتباط نمی باشد. ارتباطات فقط از طریق گزارش دهی صورت می گیرد و این کافی نیست.

9. عدم ارتباط مناسب خریدار و تولید کننده باعث می شود محصولی که در یکجا استاندارد است برای بازارهای دیگر مناسب نباشد.

10. در تولید انبوه هر کس به دنبال مصلحت خویش است، گروه هیچ معنایی ندارد و این تا جایی پیش رفته که هر کس برای دستیابی به موفقیت و بالابردن خودش حاضر است با هر روشی رقبا و حتی همکاران خود را پایین بکشد.

چالشهای شدید رقبای جهانی طی چند دهه ی اخیر، شرکتهای تولیدی زیادی را در جهان و بویژه در آمریکا برآن داشته است تا خود را با روشهای تولیدی جدید هماهنگ سازند. در میان این روشها،آنچه برجسته و چشمگیر به نظر می رسد، مفهوم تولید ناب است.

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که «به اندازه کافی خوب بودن»  است را دارد وبه عبارتی دیگر: «شمار قابل قبول عیبها» و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر «کمال» است، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی،تنوع بی پایان محصول

کارخانه مونتاژ نهایی

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت. بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است،یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما «اوهنو» این سیستم را پراز اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه درمحاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول باعیبهای مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود.

بنابراین، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل،کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. امااوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام «چراهای پنجگانه»  (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طورسیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

 زنجیره عرضه

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است،تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود سپس شرکتهای مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرارمی دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند. از بین همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشدمناقصه را می برد.

کارخانه ناب، شرکتهای مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکتهای که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست، انتقال اطلاعات امری ساده ودر عین حال مفید برای همه است.

هر عرضه کننده رده نخست، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکتهای رده دوم داده می شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودیهای، افزایش جریان نقدینگی، بهبود کیفیت، تسهیل بازاریابی و... که تمام مواردمذکور منجر به کاهش هزینه های شرکتهای عرضه کننده می شود.

 طراحی قطعات در تولید انبوه

روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قراردادمشخص می شوند.

در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر «قیمت»  دارد. بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است. بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمتها را افزایش می دهند واینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود.

 طراحی قطعات در تولید ناب

عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمتهایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنهاوجود دارد. در این سیستم، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است.

 عرضه ناب در عمل

در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سرچگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سودمعقول عرضه کننده، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه کننده، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است. ازآنجایی که قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب، می دانند که هزینه هاباید در سالهای بعد کاهش یابد. درواقع، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکتهای تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است.

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اکنون شرکتهای عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است. در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود.از این رو پیشتازان تولید ناب برای« هی جون کا» (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود.  

 شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب

تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است:

1 - رهبری: تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود،استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است. شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی راهدایت می کند که نیازمند مهارتهای بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است.تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبربیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است.

2 - کار گروهی: شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند. نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه. البته افراد گروه پیوند خود رابا بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای انبوه، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خودپروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند.آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند وکاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خوداست. همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه، در آغاز کار تعداد افراددخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خودمی رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد. واین مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است! که در نتیجه قیمت محصول افزایش وکیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین همزمان: به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول، این امکان فراهم می شود که بخشهای مختلف یک محصول به طور همزمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور همزمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهای است که در تولید انبوه وجود دارد که: <من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود> یا تو هم <کیفیت پر هزینه تر است >.

  طرز کار کارخانه

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد وبازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت.

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خطغالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریباهیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها،بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارندکه نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار گشته، همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

  سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است:

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تاسریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروه کار پویا است. نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیازدارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش ازجدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجودباشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می بایداستراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند.

  رفتار با مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه وفروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهدقیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند،اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد ومشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است. این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را «فروش فعال»  (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویتهای آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی وفروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارتهای فروشنده دراین نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش ازیک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزءمکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اماشرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگرکارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

 از دیگر تفاوت های سیستم تولید ناب و انبوه می توان به موارد زیر اشاره کرد؛

 

تولید انبوه

تولید ناب

آنچه مهند سین می خواهند به تعداد زیاد ودر حد کیفیت قابل قبول(AQL)ساخته می شود

آنچه مشتری می خواهد به تعداد مورد نیاز وبدون عیب،در زمان نیاز عرضه می شود.

مازاد تولید فروش نرفته حراج می شود.

رهبری با اقتدار سازمانی

رهبری با آرمان ومشارکت گسترده

فرد گرائی وبروکراسی ارتشی گونه

ساختار مسطح وتیمی

روابط خارجی بر مبنای قیمت

روابط خارجی بر مبنای همکاری بلند مدت

  مدیریت با فقر اطلاعاتی بر اساس گزارش مدیران برای مدیران

مدیریت با غنای اطلاعاتی براساس کنترلهای دیداری در سطح کلیه کارکنان

فرهنگ بندگی واطاعت که منجر به از خود بیگانگی وتضاد کارگری می شود.

فرهنگ هماهنگ بهبود برمبنای توسعه بلند مدت منابع انسانی

تولید با ماشین های پر ظرفیت

تولید با ماشینهای متناسب با نیروی انسانی

چیدمان قسمتی

چیدمان سلولی

حداقل مهارت

چند مهارتی

بچ های تولید بزرگ

جریان تک قطعه ای

موجودی عظیم

موجودی صفر

نگهداری توسط متخصصین تعمیرات

نگهداری توسط تولید،تعمیرات ومهندسی

طراحی ومهندسی توسط نوابغ برج عاج نشین با ورودی کم از مشتری و بدون توجه به واقعیات تولیدی

طراحی ومهندسی توسط تیمهای فرا قسمتی با ورودی زیاد از مشتری ومهندسی همزمان طراحی محصول و فرآیند تولید

/ 1 نظر / 267 بازدید
kami

سلام مرسي از وبلاگ خوبتون چيزي درباره ( جرقه استراتژيك ) شنيدين؟ يه مطلب فوري فوتي دربارش ميخام هرچي گشتم چيزي پيدا نكردم، ممنون ميشم اگه كمكم كنين.